過去這一年OKR大行其道，找上門來希望我協助導入OKR或者指導OKR使用方法的公司非常多，大多數企業的期待圍繞著以下三項：
第一，希望公司能上下一心，一起朝目標邁進
潛台詞：員工應該更理解公司目標，應該更能換位思考
第二，希望提高員工自主性，能設定具有挑戰性的目標，然後自我驅動
潛台詞：員工積極性不夠，只想做KPI規定的事情
第三，希望能藉此獲知每個員工的工作貢獻度
潛台詞：我不知道員工的貢獻度多少，更不知道有多少人在偷懶
潛台詞是部分對象在與我溝通時明確表達出來的，但我相信這些心聲應該普遍存在大家腦袋中，多數想導OKR的人，通常都是因為過去透過KPI來管理成效不彰，聽說神奇的OKR能搞定KPI解決不了的那些問題，所以決定來導入一下。
其實，就我這些年的經驗，大家非常容易把自己的管理不當推給KPI，
現在，也誤以為導入OKR，管理不當的問題就會消失了。
導入OKR順利與否的四個關鍵
在協助企業導入OKR的過程中，我發現推的順的與推不順的企業間，有四個很顯著的差異。
一、與員工溝通的頻率與深入度
管理較差的企業，其經營管理層花太少的時間與員工溝通策略及目標，更遑論企業的使命與願景，很少花時間跟員工解釋策略的成因，認為員工不必要知道，或者沒興趣知道，有時連作法與計劃都很少溝通，卻希望員工有慧根能自己領悟。
相較之下管理較好的企業願意花較多時間與員工溝通，讓每個人能理解策略與目標，並能清楚自己為何被交辦了某個任務。在日常進行計劃變更時也更願意跟員工討論如何進行資源調整，而且員工更願意提出改善建議。
二、OKR是管理工具而非績效工具
很多企業導入OKR的原始目的並不是為了讓所有人更理解公司目標，而是希望讓「KPI個人化」，這句話是什麼意思呢？
傳統的KPI要做到個人化其實有一定難度，OKR出來後，很多人說可以制定個人的OKR，所以一些企業主也深信KPI做不到的事，或許OKR能做到。但我往往會跟這些企業主說：「別期待OKR在績效考核上能做到KPI做不到的事。」
當你導入OKR的目的是放在績效考核上，你就會避免OKR在考核週期內變動，否則你很難以達成狀況來做為考核依據。
「OKR裡面所做的事，以及目標的達成狀況，這不是反應一個員工的工作表現嗎？」
第一，目標是會調整的，也就是說，在外部環境變化下，你負責的Objectives可能還沒完成就被調整了，即便工作能力再強，你的實際產出就是零，我拿這個來考核你，你覺得是否公平？
第二，不確定性，很多時候我們面對的挑戰就是不確定性，在前景模糊的狀況下，目標、關鍵結果與行動可能都是錯的，而為了有效地找出正確的方向，我們需要先做假設並進行驗證。結合第一點，若那些我不確定的東西，都會損害到我的績效時，那我在進行目標設定時就會變得保守，不願意去挑戰那些不確定性極高的目標。
第三，OKR只談可量化的內容，其實我們都知道，有些東西的量化其實並不是那麼容易，比如學習能力、領導能力、影響力、團隊意識等等，若我們只看OKR的成果來決定一個人的績效，其實還是有失公允的。
反之，那些導入OKR順利的公司，他們是真的將重點放在目標上，而非考核上，如果策略調整，那OKR就得跟著變化。
那他們是如何掌握員工的工作表現呢？
方法沒有你想像的複雜，員工每天都跟你一塊工作，你從日常的互動與討論，他們在工作上的投入狀況，專業能力，同儕對他的評價，輔以OKR的達成狀況，這樣就足以構成對員工較全面性的評價，OKR肯定會做為績效考核的一部分材料，但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了。
這些做的較好的企業，將績效管理的重點放在回饋，以及協助員工提升工作能力，而非考核員工的工作表現。而非考核員工工作是否投入與賣力上。
三、管理的基本功夫
在我與一些企業進行訪談時，我總會提出幾個問題，包含「專案的落實狀況」、「日常如何檢討與調整營運工作」、「跨部門事項的owner是如何挑選」、「我們如何review一個重要專案的進度」…
我很快就會發現多數企業的問題並不在目標管理上，而是日常管理的基本功夫就做的不夠好，做一件事情前沒釐清目的，做計劃不夠縝密，執行時又沒法按部就班，計畫生變時的處理不夠積極與到位，問題發生後除了追究責任外沒有其他對應動作，跨部門間缺乏有效的運作機制…
其實員工的積極性都是被這些鬆散的管理給扼殺的，多數人並不希望渾渾噩噩的過著這樣的生活，但在管理失當的公司中，幾乎所有人都變的漫無目標。
反觀那些管理的基本功扎實的企業，員工的積極性是相對足夠的，他們知道做事情有目的性，計劃也要做過充分思考，執行要做到位，若計畫生變時要啟動變更管理流程，也要確保不偏離目標，他們對自己所負責的工作有責任感，不會放任問題發生，遭遇跨部門問題時能主動地去溝通並解決。
這樣的公司，他們缺乏的是更有效連結上下與橫向，藉此提高管理水平與目標一致性的管理方法，導入OKR只是剛剛好而已。
說到這，其實很少有公司老闆願意承認自己管理鬆散，他們總認為自己要求很嚴格，是員工們不夠盡責。
但我往往會問一個他們難以回答的問題：「為什麼盡責的那些人都不出現在你公司呢？」，我接著會跟他們聊：「你們不就是遭遇了問題才要找我來嗎，我們一起來解決這問題吧。」
四、上下與橫向溝通的方法
當上下出現認知不一致的狀況時怎麼辦？開會。
當出現跨部門對於資源投入與工作流程的爭議時怎麼辦？開會。
開會其實是一個很常見的管理方法，但開會的目的是為了促進溝通，進而解決問題，在那些OKR導入順利的企業中，因為老闆更願意與員工溝通，上下之間的溝通問題往往發生在視野的差異，老闆看的是更高階的問題，而員工往往仍停留在執行層級思考問題，老闆著眼於外部，員工更多只看內部，要改善這個問題，我的作法是建立基本的商業思維，讓大家能盡快理解所謂的上位思考是什麼，讓員工更貼近老闆的思維。
而橫向之間，關於跨部門溝通的問題在導入OKR過程，我會給他們一個最基本的思路，那就是多個部門若對資源的投入與流程有爭議時，先思考他們共同的OKR是什麼，一般而言會是他們共同主管的OKR，從上一階的OKR重新思考什麼樣的作法才是最恰當的，必要時要調整自己部門的OKR，在討論有定案後在跟主管做一次alignment，確保彼此的認知一致。
在做了這兩件事情後，這一類公司的OKR導入大致上問題不太大。而那些導入過程較困難的公司，光是吵這些大概就吵不完了，導入OKR，絕大多數的時間都不在教會大家怎麼使用這管理工具，而在於梳理組織內的問題與矛盾，並試圖在討論OKR的過程中引導大家做好充分的溝通，以及調整日常做事的方法。
OKR本身很單純，複雜的其實是根深蒂固的組織文化與慣性。
我如何協助企業導入OKR？
我參與了好幾家企業的OKR建立過程，也發現了這麼多問題，那一般來說我是如何協助這些企業導入OKR的呢？有以下幾個步驟，提供大家參考。
步驟一：了解現況所遭遇的問題
多數的企業我會先做現況訪談，確認他們真正想解決的問題，必要時我會參與一到兩次的例行會議，直接觀察會議中彼此的互動，報告的重點，對於異常的處理態度，跨部門討論的有效性，權責範圍等，參加兩個小時的會議我大致就對現況掌握了7-8成。
步驟二：先圍繞問題討論解法
我首先還是會針對我所觀察出來的問題跟業主們做討論，而不會直接談OKR怎麼解決這些問題，一般而言我會提出幾個可能的建議。
步驟三：提出導入方案
問題較小的，我會建議從明確目標、充分溝通切入；問題中等的，我會建議需要有策略共識會議，高層自己一定要先有共識，接著讓盡可能多的員工一塊參與進來討論，而且充分的聽取員工的回饋；問題嚴重的，一般我會建議他們從組織文化開始探討起，然後抓一個團隊作為示範，進行共議會議，待有成效後才擴大執行。
步驟四：進行OKR導入
談妥導入方案後，就會進入OKR導入的輔導過程，完整的循環是：
1.使命、願景、價值觀探討
2.公司5年目標與戰略方向探究
3.公司1年目標與戰略設計
4.展開公司層級1年OKR
5.對員工說明1-4項，並進行OKR使用訓練
6.展開各級部門一年OKR
7.上下、橫向對齊OKR
8.展開公司與各級部門一季OKR與一個月的OKR
9.展開個人一季OKR與一個月的OKR
10.每週review OKR執行狀況，重點在於習慣這套工具與掌握節奏
整個循環大約需要一季左右的時間，而在整個OKR導入過程中，我會把許多商業思維的觀念放進去，因為這對整個團隊的思維建構有巨大的助益。
最後，再給想要導入OKR的企業幾點建議，這些都是讓你管理能愈做愈好，上下一心的關鍵要素。
- 讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決，而且，知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵效果的。
- 保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。
- 績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。
- 給予員工及時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方，我曾說過，當我管理的人數在30人以下時，我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，但一來看看他有沒有需要我協助的地方，二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上，只要我覺得有需要特別提醒的地方，會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋，對員工非常非常重要。
如果貴公司有導入OKR的需求，歡迎與我們聯絡，您可發郵件到[email protected]，我們會盡快跟您聯繫。
其實組織間上下目標不一致的問題，很多時候是因為大家對「價值」、「重要性」、「優先順序」的認知不一致，換句話說，我認為是對商業與企業現況認知的不一致，你知道商業思維可以有效的填補起老闆與員工間的認知落差嗎？
