撰文者：游舒帆（Gipi）
摘要
有人常說「案子失敗，九成跟溝通有關係」，但其實多數的溝通問題，大多源自於缺乏信任感，因此溝通時別總把「理」放在最前面。
要達到良好的溝通，還能透過學會借勢、上游思維、讓數據說話、復盤等方法。作者分享高效溝通的五大法則，幫助你與不同人溝通時，能摸索出一條最佳路徑。
過去這些年來，我總在各種場合中被詢問，如何有效的溝通？如何向上管理？如何說服合作部門？如何跟部屬好好談？而在案子裡，又有人說「專案管理的90%都在做溝通」、「案子失敗，有九成跟溝通有關係」…
由此可見，溝通這件事確實讓大家傷透腦筋了。但身為一個喜歡解決問題的人，對於如何高效溝通這件事，我還是有一些基本的規則與方法，我想藉由這篇文章來跟大家交流交流。
溝通本身就是一門專業
今天我到一個產品經理的研討會分享溝通的議題，我開頭問大家：
「如果今天你沒有掌握客戶需求時，你會怎麼做？」
我得到的答案會是用戶調研、在產品埋tracking code、市場調查…
「你是產品經理，如果RD說他沒聽懂你的需求時，你又會怎麼做？」
我得到的答案會是把文件寫清楚、做wireframe或mock-ups、找雷同的案例給他參考…
是的，我們在遭遇這些專業性的溝通問題時，我們總會努力的去找尋可能的溝通方法，因為這是一種專業。
但如果我問：「如果你的提案被老闆否決，還被痛罵了一頓，你會怎麼做？」
我只是把對象換了，但本質上他還是一種專業上的溝通，差別在於，你跟你老闆溝通的方法是什麼？他想要看些什麼？
我認為，與不同人溝通，本身都存在一條最佳路徑，只是這條路徑在一開始非常模糊，而我們必須投石問路，一步一步的將這團迷霧解開。
以下我將一一跟大家解說高效溝通的五大法則，這五大法則本身是具有順序性的，請大家耐心閱讀與反思。
法則一：建立信任感
其實多數的溝通問題，大多源自於缺乏信任感。如果今天老闆要你去做一份報告，給你一個禮拜的時間做出來，下週四對上層主管報告，然後他提出了以下要求：
1.明天先給我看一下大綱
2.三天後給我看一下細部內容
3.下週二跟我對一下調整後的內容
4.下週三跟我rehearsal
5.下週四正式報告
聽完他交代的任務後，當下或許你會覺得這個老闆真的很嚴謹，只是一個報告，前後卻要匯報五次。
另一個案例，我曾不只一次聽過，有老闆要RD上班報工時。我每次聽到這件是，我第一個問題就是：「你們老闆真的會看這些工時資料嗎？」，我相信不會的。
既然不會，那為什麼還要大家報工時呢？答案很簡單，他肯定覺得RD團隊的產值不如他預期，講白一點，他覺得你們生產力太低，甚至懷疑你們會偷懶。
第一個案例，老闆要求非常細；第二個案例，老闆想要掌握工作的投入狀況。而這兩個案例，反應的其實是同一件事：
老闆對你缺乏信任感，他不覺得把事情交給你是妥妥當當的。
信任感，是一種非常昂貴的東西。
但是，如何建立或提高信任感呢？有三個步驟：參與、承諾、說到做到。
參與，指的是你必須要能投入到對方正在煩惱的事。如果是老闆，就是公司生存的事，例如銷售額、成本控制、利潤率、競爭等等；如果是業務總經理，那最主要就是銷售額；如果是功能部門的主管，除了各自的KPI外，最關鍵的就是專案的進展，對上與對外的關係維繫….
然而參與，指的不僅僅是你了解他的狀況，而是要進一步的讓自己置身其中，這是一個微小的動作，但會讓對方覺得你是真的想了解，想幫忙。
過去我總會要求團隊的leader去參加各業務部門的會議，目的就是讓他們真的「參與」。這樣做的優點有三：
第一，各業務部門的需求與抱怨有了直接的出口，可以減少他在主管會議上放砲的機會；
第二，當我們願意花時間在他們的會議上，對方會覺得我們有誠意想一塊解決問題，信任感會提升；
第三，可以接收到第一手資訊，遠勝於事後的轉達。
參與對方的討論、會議、郵件loop等，其實都是很棒的參與方式，你愈不說話，參與感愈低，彼此的信任感就很難建立起來。
然而，光是參與還不夠，接著要承諾能幫上對方，這個需求可大可小，關鍵點是你不只願意參與，而且還願意幫對方解決問題，這會讓對方對你的好感度再次往上提升。
承諾，這是參與後的另一個重要工作。如果有件事懸缺在那很久，但一直沒有人願意接手處理，或者沒有人知道怎麼搞定它，你評估過後覺得自己應該能搞定，那我建議你就承接下來，並承諾對方你會搞定這問題。
參與、承諾，經過這兩個步驟，對方對你的期待基本上已經成形，但仍不足以形成強韌的信任感，唯有當你兌現了所說的話，彼此的信任感才會足夠強。
說到做到，這是強化信任感的關鍵環節。你對於你承諾的是一定要放在心上，而且要確保不跳票。
在建立信任感的初期，即便只是很小的事情都不能跳票，你承諾4/8日要交付，差半天或差一天都意味著說到沒做到，下次對方對你的承諾就會打折扣，別輕忽了這點小細節。
法則二：學會借勢
接著要跟大家聊一個比較少談，但我認為在大型組織內很關鍵的溝通觀念，就是「借勢」。看不懂局，就會踩到雷！這2種技能，真正決定了職場人的差距
談到「勢」，大家很容易聯想的就是「權勢」，所謂的權勢，除了因為title、位階等因素而賦與外，其實還有很多種來源，習慣上，我會用以下這張圖跟大家分享權力的源頭。
垂直權力，這是組織中最典型的權力，因為身分、地位不同而擁有的權力。
副總擁有比經理更高的權力，CEO擁有比副總更高的權力。權力的取得，基本上就仰賴擁有更高的位階與title。
水平權力，擁有水平權力者，本身並不具備直接調度人力的兵權或決策權，但因為靠近擁有垂直權力者，能透過各種方式來影響決策，因此而擁有了見接的權力。
舉凡老臣、親戚、老闆的秘書、熟識的同事等，這些人不會在組織架構中出現，但卻時時影響著公司的決策。很多人瞧不起擁有水平權力者，認為他們就是老闆身邊的小李子，但我建議大家先把這個偏見拿開。
一來，並非所有水平權力擁有者都是靠關係而擁有，很多人是因為他們的專業受到老闆的信任，老闆在做決策時多少都會徵詢他們的意見；
二來，不論你喜歡與否，這些人無時無刻都會影響你的工作與專案推進，都是利害關係人，你愈不跟他們打交道，你就會做得愈辛苦。
看懂權勢的結構，接著我們如何借勢呢？
關鍵點還是回到權力的結構，垂直權力的取得一般不會那麼容易，我們先將重點放到水平權力的取得或借用：
取得，直接獲取垂直權力擁有者，如總經理的信任感，而做法在信任感的篇幅我已經提過。更多的參與、承諾並且說到做到。若你今天位階距離太遙遠，那你首先要做的就是取得你上級主管的信任感。
借用，今天有個重大提案最終要獲得總經理的同意才能往下進行，而你清楚總經理在決策時，往往會徵詢幕僚A跟老臣B的意見。這意味著在這件事情上，A與B是具有水平權力的人，若要提高提案的成功率，首先得讓這兩人支持你，因此先說服這兩人就成了一個關鍵工作。當這兩人都買單了你的提案，基本上案子通過的機率就提高很多了。
然而，大型組織內的水平權力者大多也很清楚自己對垂直權力者的影響力，並非那麼輕易就會為你所用，他們也是老江湖了。
但不要忘記，我前頭提到，這群人擁有影響決策的權力，但自己本身其實不具備直接調動人力的兵權與決策權，因此他們肯定也會有需要你的地方。若你願意幫他們解決問題，信任感很快就會提升，有了充足的信任感，你還擔心對方不挺你嗎？
接著談第二種勢-勢能，首先要大家思考一個問題：
為何後勤部門，研發、人資、產品部門，在談判上總是容易被業務部門壓著打？
是因為業務本來就擁有比較高的權力嗎？不是。
是因為業務工作比較高尚嗎？也不是。
是因為業務工作是直接帶錢進來的工作嗎？有點接近了，但業務能帶錢進來也要看產品啊，還有一堆事情要後勤部門幫忙呢。
業務部門，不見得是公司內最勤奮、最聰明、最有價值的部門，但在多數公司內，為何他們的身分地位感覺硬是比其他部門高了一截？
答案是，部門定位更接近價值產生的地方。
價值產生的地方，簡單的講就是客戶、市場，以及影響公司能否生存下去的營業收入。業務部門承接了公司價值交付的關鍵一哩路，他們在跨部門談判時，總會拿帶來業績、滿足客戶的旗幟來洽談，而後勤人員，總是用人力不足、時程太趕、不符流程規範來應對。
當業務部門拿著業績或客戶需求來跟研發談，但研發的主管只能用時程太趕、人力不足來應對時，談輸的機率太大了。前者更像是公司的共同的問題，而後者更像是研發部門，甚至只是研發主管自己的問題。
業績、客戶與人力、時程、規範相比，兩者孰輕孰重高下立判。
受到重視的東西，在優先順序上一般擁有更高的勢能。
如果一家公司非常重視公共形象甚於短期獲利性，那花錢解決負面新聞是一件很合理的事；
如果一家公司重視員工關係甚於客戶關係，那為了員工權益而與客戶對簿公堂，也不是一件不可能的事；
如果一家公司重視業績甚於客戶服務，那為了業績而犧牲產品品質，讓客戶蒙受一定程度的損害也不意外。
每一家公司重視的東西都不同，每一個人重視的東西也不同，但一定都有一個排序，我習慣稱之為「勢的順序」。
以上是一個常見「勢的順序」的案例，估計80%的大型組織都是按著這個順序來的。
掌握「勢的順序」後對我們的幫助會是什麼呢？以下拿前面業務部門跟研發部門溝通的案例示範一下。
業務的說法「這個需求可以帶2,000萬業績，而且客戶說沒這功能就不買」
→勢的位置，客戶+營收
研發的說法「目前我們的人手不夠，另一個專案也正在趕，可能沒辦法」
→勢的位置，部門+個人
這一回合，業務明顯贏過研發，口氣差一點的，還可能加一句「那是你們研發的問題，你們應該有本事自己解決」，就算吵到老闆那邊去，大概也很難翻盤。
但如果我們換個說法，「目前我們手上正在進行的案子，上線後可以滿足200家客戶的需求，而當初預估的業績收入是5,000萬，你這案子可能要再等等」
→勢的位置，客戶200家+營收5,000萬
這一回合，彼此都拉到相同的位置上談判，而且5,000萬>2,000萬，一般來說，業務部門通常不好challenge你什麼，因為勢並不在他這邊，此時談判的氣氛通常會相對緩和一些。
當你借著某個勢說話，其實你正張了一面大旗在你背後，別人若攻擊你，意味著攻擊這面大旗。
當你高舉民族大義，有人攻擊你，他們就成了叛亂分子；
當你高舉公司價值，有人攻擊你，意味著他不認同公司共通的價值觀；
當你高舉勞工權益，在一個不重視員工的公司裡，就會被當成異端分子。
每個公司、團體、個人，對勢都有不同的排序，去到一間公司，你必須先搞清楚公司層級的順序，你可以透過觀察，談判過程去了解，總是在談判中勝出的那些人，那們借的勢是什麼。接著搞清楚那些握有垂直與水平權力的人，他們對勢的順序又是什麼。
你可能會有疑問：如果公司已經有了清楚的順序，難道這些有權勢的人，他們還會有不同的順序嗎？
答案是肯定的。有些人就是重視品質勝過業績，重視客戶勝過公共關係，重視員工勝過客戶。公司的層級的順序是普世價值，讓你跟多數人談判或溝通時不至於落入下方，個人層級的順序則是個人價值觀問題，有助於你在面對此人時選擇好的談判策略。
權勢與勢能，是我在這個段落跟大家分享的核心關鍵，最後仍有兩個建議要給大家。
首先，如果你想要贏，那你會希望具有優勢，也就是你所擁有的勢比對方強大，可以讓你仗勢凌人；
但如果你想要雙贏，我建議你要盡可能拉成均勢，讓彼此的勢位居同一個水平。對方談營收，你就跟他談營收，對方談客戶，你就跟他談客戶。
一來，對方不會覺得被你壓著打，二來，更能凝聚共同的目標感，在合作上彼此會更加融洽一些。
其次，多用勢能，少用權勢。
勢能是組織內共同的價值觀，是大家早已習以為常的事情，拿這個來談判，出差錯的機率比較小。反之，權勢則會給人一種大欺小，上欺下的感受，若非必要，盡可能少用囉。
法則三：上游思維
這半年來我時常舉一個案例，因為這個案例很好的解釋了跨部門溝通、向上管理的關鍵問題，這個故事是這樣的。
今天你住在某條河川旁，生活所需的用水都仰賴這條河川供給，一切都很愉快。沒多久，在河川的上游搬來了另一群人，他們不只仰賴河川供給生活用水，還用河川來排廢棄物與廢水，不道德的行為，直接侵害了你們的權益，身為下游村落的居民，此時你會如何處理這個問題？
這個問題我在不下10個場合提過，以下是我最常獲得的答案：
1.我會去找他們，告訴他們這樣不對，不應該這樣做。
2.我會搬到他們上游去互相傷害
3.我會請公家單位來處理
4.我會把河道截成兩條，一條讓他們到垃圾，一條供正常用水
在工作上，這個上游就像是你的老闆或你得合作部門，你是否要喝廢水，很大一部分就仰賴他們，你可能沒本事搬到他上游，也不會有公家單位會來幫你處理這個問題時，你怎麼辦？
從答案中，我們刪除了2.3兩項，剩下1.4兩個選擇。此時，通常會有人提出新的想法：
5.幫他蓋垃圾場，教他怎麼做廢水處理
這個答案很好，幫對方直接的解決了問題，我對這個答案表示讚賞，但此時有人提出了反駁：
「老是幫對方解決問題，對方就會過度依賴」
這個反駁也很好，我接著提問：
誰是最迫切想解決此問題的人？誰又是受傷害最嚴重的人？
這兩個問題的答案都是下游的自己，我們自己才是在整個過程中最想解決此問題的人。既然如此，那動手解決這件事得到的益處遠大於害處。先解決問題，再來優化解法，而不是停留在現況受苦，等著別人來解決這問題。
在工作上，多數時間我們都沒辦法end-to-end獨立的完成一個專案，所有需要跟他人合作的工作，基本上都會有上下游問題，多多了解你的上游，解決上游的問題，其實就是解決你的問題。
在此還是要分享一張常提到的圖，你的主管、老闆其實也是你的上游，他們直接決定你要做那些事，也決定了你做的事的價值，如果你只懂得埋頭做事，那你等於將你的工作價值寄託於其他人身上，若在工作前，能先往上游去了解他們的根本問題，你做白工的機率會降低，創造的價值也會更高。
前三個法則，如果你細細體會，你會發現這其實就是同理心的核心。要站在他人的角度思考，首先你得知道對方的處境，也必須知道對方的思維模式與期待。
法則四：讓數據說話
身為一個強調數據的人，結果一整篇講到現在卻還沒有提到數據，這並非我認為數據不重要，而是因為前三者在溝通時，所扮演的角色更加關鍵。
舉例來說，若你看到某民調中心公布了XX市長候選人的民調資料，你看到姚X智先生以44%的支持度領先其他兩位候選人時，你第一個念頭一定會想到這是某個政治傾向很明顯的媒體做的，看了一下資料來源「X視民調中心」，果真如你所想，接著的第二個念頭就是：「假的」。
為什麼你會有這樣的念頭？
當你對數據提供的對象不具備信任感時，對方提出任何的數據你都會打折扣。
如果你繳交了一份擁有眾多數據佐證的報告，與會者卻從方方面面來挑戰你提供的數據，包含數據量不夠、來源不具代表性、分析方法不全面等，總之，當我們對數據提供者缺乏信任感時，通常也不會買單見到的數據。
但千萬別誤會，我認為數據還是很重要的，只是在順序上，我會建議大家先取信，再求勢，後說理，別總是把理放在最前頭。能說理的環境就說理，不能說理時，不要忘了信任感與借勢的重要性。
法則五：復盤
身為一個科技人，我始終認為多數事情都有脈絡，都有一個最佳路徑，包含溝通。
如果我們將多數事情的失敗都歸因於「溝通」，那是不負責任的。跟我問一個產品經理，目前我們產品到底碰到什麼問題時，對方丟一個「用戶體驗」問題給我一樣，看似回答了問題，但你會發現這個答案無助於我們解決問題。
若要有助於問題解決，分類、拆解通常是有效的動作。
用戶體驗問題，你可能會拆解成介面設計、流程、視覺設計、性能等等，所以你也必須將溝通問題拆解，例如信任感、簡報技巧、老闆心情、簡報資料等等，拆解完之後，你必須在每一次溝通後進行「復盤」。
復盤什麼呢？這一次在哪些地方做的好、在哪些地方做不好？主要提案成功的點是什麼？主要失敗的點又是什麼？下次應該在那些地方做修正？
有時我們會情不自禁的放大那些讓我們感覺不舒服，但其實發生機率很低的事情。例如老闆心情不好，或許你跟他談100次也才發生過5次，但這5次的經驗讓你印象深刻，深刻到讓你誤以為有50%以上的機率都會碰到老闆心情不好。
而復盤的好處，就是讓你記錄下每一次狀況，不容易落入刻板印象的陷阱。經過拆解與復盤後，或許你會得到以下的結論，提案成功或失敗，40%的原因與公司方針有關，而與老闆心情有關的只占5%。
表達問題 10%
簡報內容 20%
公司方針 40%
政治問題 10%
老闆心情 5%
缺乏信任感 15%
當你有了這張表，我們在溝通上就有了努力的方向，必須要先將自己能控制的部分搞定，所以表達問題、理解公司方針、準備到位的簡報內容、建立與老闆的信任感等事情就要盡可能做到100分；至於比較難控制的問題，諸如政治問題、老闆情緒問題則是接著要努力的方向。
一個問題之所以複雜，很多時候是因為我們沒有花足夠的時間在它身上，當你用對了方法，也花了足夠的時間，很多問題其實會一一被解決。
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