「聽讀商業書選」，每週帶你聽懂一本商業好書。各位商業思維學院的同學你好，我是老查。
之前我們已經從「微趨勢」「新時代工作者」的角度來看未來可能會有的發展與變化。無可諱言地，要更加全面的看未來，我們仍然需要從「科技」的角度嘗試去思考與想像，今天要和大家一起讀的《未來地圖》，就是「由科技思考未來」的相關書籍中極具代表性的一本好書。
《未來地圖》的作者提姆歐萊禮可以說是軟體科技革命的重要推手，假如你曾經學過寫程式，相信你應該會讀過「歐萊禮媒體」出版的書，提姆歐萊禮正是「歐萊禮媒體」的創辦人，從1978年就開始出版有關電腦軟體、程式語言教學的相關書籍。讓我們稍微回顧一下科技史，賈伯斯與沃茲創辦的蘋果電腦是在1976年成立的，而真正讓個人電腦走入一般人生活的起點—Apple II蘋果二號電腦則是1977年問世，所以提姆歐萊禮可以說是從電腦革命的萌芽期就一起推動及目睹整個人電腦時代與網際網路時代變革的代表人物之一，從他的視野來看科技的發展以及對未來的遠景，絕對是相當全面與綜觀的角度。
也因如此，《未來地圖》用科技的演變貫穿對於經濟、政府治理、商業、工作等不同面向的觀察與思考，是一本份量相當重的書。為了切合「商業思維學院」的主軸，今天我會集中在書中有關商業與工作的部分。
科技將如何改變世界？悲觀或樂觀？
從歐萊禮的角度，他看過無數科技產物的興衰，有些曾經在剛推出時讓人覺得炫目、驚艷的技術與發明，但之後卻無疾而終，真正能夠改變世界的科技，是根本性的改變人的思維與行為但又讓你覺得相當自然：就像人們以往並沒有想過自己會那麼自然地用講話的方式–「OK! Google」「Hey, Siri」來操作機器，或是在旅行的時候住進陌生人的房子、要搭車時幫你開車的人並不是專職的司機、想吃各種料理不需要自己動手也不必跨出門。這些也許從來沒有的行為模式，卻在你一開始嘗試之後迅速適應、習慣甚至依賴。「用新的方法更好的完成原本就有需求卻未必被滿足的事」，就是科技改變世界的基本情境。
也因為如此，能夠改變世界的科技在改變了人的行為之後，也會形塑出由新服務、新工作、新商業模式與新產業所架構而成的生態系統。有人因而獲益，但也有人因此遭遇變化與衝擊，甚至擔憂生計被影響。所以許多人對於科技影響的未來抱著悲觀的論調—工作被AI與機器人搶走、貧富差距加大等等。
但歐萊禮嘗試用一個比喻：如果你用一張過時的地圖來找路，你將很有可能會錯誤判斷接下來的路徑—原本存在的橋也許腐朽荒廢了，但是也會有老地圖沒有標示的新路。所以歐萊禮這麼提醒「地圖輔助你找路，但不能幫你看路」，意思是，在面對未知的事物時，相對於只是簡單的套用舊地圖，你應該把眼光望向路徑，用你過往的訓練加上開放的心態，嘗試畫出更好的地圖。
歐萊禮認為，通常會出現一家或幾家公司，足以代表技術的下一個浪潮，解讀這些公司的經驗，可以幫助你畫出未來的地圖。
《未來地圖》書裡有一個例子：Amazon在1999年取得了「一鍵下單」這個功能的專利：這項專利的核心內容是，如果使用者已經在網站上完成過購物，即已經保存過付款方式和地址等資訊，那麼在之後的購買過程中就無需再重複輸入這些資訊，只需一次點擊就可以完成購買。
你可能會覺得「蛤？這樣竟然可以申請專利？」所以當時本書的作者歐萊禮也寫了一封信給貝佐斯，建議他不應該把這個簡單，但對網路購物很方便的作法用專利去獨佔，但是貝佐斯仍然強調這的確是Amazon的創見，因為之前從來沒有人用這樣的方式去設計線上的購物流程，不過他承諾這個專利只會用來防禦，至少不會讓別人申請之後反而Amazon自己不能用，但不主動去阻擋別人使用類似的方式。
在這個溝通過程裡，歐萊禮從Amazon提出取得專利的論據中，很驚訝地發現雖然軟體業很早之前就開始運用網路的方式接受訂購，以及很多網站也早就開始做自己的網路購物，但是真的一直沒有人從「用技術讓消費者省下重複輸入個人資訊」的角度來設計這項功能以避免效費者因為麻煩或反悔而流失，甚至你可說這個洞見促成了難以估計的網路交易金額。但是當這個功能被設計出來之後，大家會覺得很自然，甚至會覺得「本來就應該要這樣啊」「真的之前沒有人想到嗎？」。
從這個小例子以及更多實質的案例，歐萊禮這麼說：當企業家不光是用新科技去重複前人的工作，或改進世界現在的樣貌，而是重新想像世界應該是什麼樣貌時，真正的突破才會到來。就是歐萊禮認為「一家或幾家公司足以代表下一個技術的浪潮，從解讀這些公司的經驗，可以幫助你畫出未來的地圖」的原因。
思考下一代網路商業模式
那麼，既然許多的經濟變革都是因為技術驅動的—像是大數據、演算法、集體智慧、軟體即服務(SAAS)、行動網路、雲端運算、機器學習與人工智慧等等都已經是現在進行式，我們能夠如何去描繪出一幅未來的地圖呢？
《未來地圖》書中提出的方法是：由目前的新興科技趨勢中找出核心趨勢，將其中的關鍵原則與共通模式梳理出來，這將會是致力於為未來打造新服務的其他公司也可以共通運用的。
「隨需服務」是從行動網路普及所發展出來的新興趨勢，不管是叫車、外送、旅遊住房等，那麼我們以其中的代表公司—Uber為例，來看看這種商業模式的核心元素有哪些：
首先是「以使用權代替所有權」：這項原則在過往已經改變了內容產業：音樂、影片、電子書，我們都不再需要擁有CD、DVD、書本，就可以享用其中的內容，現在則次延伸到實體世界：不需要買車、不需要到處都有房產、不需要自己雇用跑腿的助理，就可以享受到這些服務與價值。
其次是「隨需隨用」與「神奇的用戶體驗」：使用這些服務不需要繁複的過程或手續，在一兩個步驟裡就可以使用，且成本是可以負擔得起的，服務的品質是讓人滿意甚至是使人驚豔的。
以及增強員工能力：以Uber為例：專業的司機原本需要的能力之一是對路線很熟，但是Uber以導航軟體協助司機。車輛的調度與費用的計算，也都由技術解決。讓一般的車主立即就可以成為提供服務的司機。
還有是公司，也是平台：一般的公司要提供使用者需要的服務，需要投資在設備與人力成本上，但是Uber提供搭乘或運輸服務不需要投資購買車輛或雇用司機，Airbnb提供遍佈各地的住宿服務，不必投資在購買或建造房產，能夠如此彈性地隨著需求而變動，不受自身規模的限制，是一種截然不同的公司組織。
這一切，都是由演算法管理：要能夠即時媒合乘客與司機、規劃路程、估算車資，根據供需的情況調整價格，如果沒有各種演算法是做不到的，而能夠創造與管理這些演算法就是成功的關鍵。
如果把上述的這些核心元素用「商業模式圖」的方式架構起來，才可以更加了解這些元素是如何組合及運作的，這要請各位看一下逐字稿中的「Uber商業模式圖」。
也因如此，我們可以從商業模式圖裡看出來這個企業與其他看似有類似服務的企業的差別，就像如果你要思考「那台灣大車隊也可以app叫車，那跟uber的差別在哪裡」，比較他們的商業模式，就可以看出來雖然好像提供類似的服務，但卻是性質截然不同的企業。
前面有提到，我們之所以用Uber來分析，是希望藉此畫出一幅看未來網路商業模式的地圖。如果從Uber以及類似的「隨需服務」模式思考一個廣義的版本，那麼可能會具備以下的核心元素：
- 用資料取代材料：不只是因為資訊的媒合可以做到「以使用權取代擁有權」而已，資料與數據可以更大幅度的改變既有的生產製造、配銷與流通模式。
- 網絡化的市集平台：除了可以不受既有企業組織規模的侷限，讓所有人都能參與之外，平台更可以讓使用者成為其中的工作者—以Youtube與Facebook為例，使用者所產生的內容成為平台發展廣告業務的基礎就是實際的例子。
- 隨需服務以及隨需提供才能與資源：不論是實體或虛擬服務、內容，甚至是購物與商品，未來會朝著盡量縮短需求獲得滿足中間所要經歷的時間。
- 由演算法管理：由服務的本質、需求端的偏好與需要、既有經驗的推演，演算法將會是最有效率運作以達成需求的工具。
- 擴能版員工：科技與數據分析可以強化工作者的能力：無論是完成任務、找客戶、更快的學習，讓工作者更容易成功，意味著企業的成功。
- 神奇的客戶體驗：上述這一切之所以能有價值，都因為創造出讓顧客滿意以及驚艷的體驗與滿足。
未來網路商業模式也請各位參考逐字稿整理裡的圖。
之所以用比較多的篇幅來看這個部分，是因為現在很多企業都在思考「數位轉型」，如同歐萊禮強調的：並不只是用技術去重複前人的工作，或是改進現有的世界。數位轉型不是指企業更加數位化，而是要以「如果我們是今天才開展我們的事業，我們會怎麼運用數位與科技、數據，去打造我們的事業？」，既然數位轉型已經是大部分企業必經的過程，《未來地圖》書中的這個部分對於企業轉型是很好的引導。
不一樣的的工作模式
以往企業以「交付產品」、「提供服務」與顧客建立關係的模式，每一次的消費過程對企業來說都只是一個單次的過程，由不同部門以分工的分別完成不同的工作。但是隨著使用者數據與資料的分析、企業的平台化、產品的性質與以往不同，已經逐漸轉化為整體且持續的「流程」與「經驗/體驗」，企業內工作者的思維與工作方式、分工模式也都需要改變。
《未來地圖》裡舉了一個例子：Amazon的客服部門是有權把某項商品從網站上下架並且要求零售團隊必須解決商品相關的問題才可以再度上架的。在過往，客服部門負責處理客訴，零售團隊則是負責網站上的商品與交易條件，兩個部門分別有其分工與責任，為什麼Amazon會採用這樣的模式呢？
原因是Amazon有一個制度，規定經理人每兩年都要去客服部門工作一段時間，旁邊搭配一位客服人員協助，實際接聽與處理客訴電話。有一次貝佐斯在例行到客服部接電話時，接到一通電話抱怨說收到訂購的桌子，桌面有刮傷。貝佐斯向客戶道歉並承諾會寄一張全新的桌子過去，然後把電話掛掉時，旁邊的客服人員不經意說了一句「這款桌子寄到客戶那裡時常發生這樣的問題，看來是商品的包裝設計不夠扎實。」，表示客服從過往處理的紀錄，推論出這個客訴不是單一偶發事件，而是一個持續的問題。
貝佐斯突然意識到：客服人員的處理經驗與意見可以改善Amazon零售的服務與體驗。但是過往的組織分工方式與資訊提供模式做不到，所以他改變了制度，讓客服可以對造成顧客抱怨的商品直接做像是下架這種適當的處理，即便原本這是屬於零售團隊的職權範圍與責任。
未來的組織，將會高度的重視「目標一致性」與「自主性」：人人都知道組織的目標是什麼，也都有權用自己的方法來實現組織目標。和傳統的管理模式形成鮮明的對比。團隊要承諾的是「成果」，而不是關於他們做那些事、組織如何劃分。類似「這不歸我管」「應該是OO負責的」的心態與限制都需要改變。
所以，現代的聯網科技不僅僅改變公司與供應商或客戶之間的「外部關係」，也會徹底改變內部員工的組織方式，這一切變化都會持續進行，工作者個人，還有組織，都需要去探索未來的可能性。
如何看待未來？悲觀或樂觀？
除了企業的商業模式以及工作方式，《未來地圖》也嘗試對於在未來的世界裡，AI與機器人逐漸將取代人類的工作後，人類的未來又將如何？
歐萊禮從過往的科技發展史中看到一種模式：雖然科技的演進的確在初期會對人類的工作產生衝擊，但是就經濟學家凱恩斯的看法，那只是我們為勞動力開發新用途的速度暫時趕不上勞動力被取代的速度而已，屬於暫時的失調情況。
而所有科技的蓬勃發展，都是因為人類充分地與技術產生協作的效應，因為如此，新的工作型態與機會將會被創造出來，《未來地圖》用真實故事改編的電影《關鍵少數》裡的情節為例：在1960年代的早期，為了計算太空船的運行軌道，是以人類計算元以人腦與雙手做出計算。當時NASA的前身美國國家航空諮詢委員會向IBM購買了一套像房間一樣大的大型電腦IBM 7090打算取代由人類計算的情況，只是暫時還沒有人可以妥善操作這套電腦系統。
其中負責帶領計算小組的女計算人員范恩察覺到變化即將來臨，他們可能會因此失業，但他反而透過自學的方式學會這部主機的程式語言怎麼寫，還教會了他的同事們，結果他們不但沒有因此而失業，反而開始做一種之前沒有人做過的新工作，甚至創造出更高的價值。
歐萊禮以樂觀的態度這麼說「明日的新工作，可能不會以我們熟知的形式出現」，他提醒我們不要陷入用科技把人的工作「取代」的侷限。而是要去思考，能否用最好的方法運用科技，以及企業也應該負起訓練未來新的工作所需人才的責任。
而當「重複、枯燥、冗長」的工作內容被AI與機器人接手之後，人類要如何善用自身特有的關懷、創意、變化的彈性去創造新的價值？我之前讀過另一本探討類似主題的書《2030工作地圖》也認為：AI+機器人帶來的成本降低與效率大幅提升，反而是把人類從不得不做的勞力工作中解放出來。還有，AI雖然很厲害，不過大部分的人還是習慣與真人互動，以及人類比較能夠就複雜的情境做出細緻的應對，因此，「與AI協作的工作者」也會是一種新的工作類型。
《2030工作地圖》也提到：表演者、Youtuber、特殊技藝的職人、風格小店經營者、提供客製化行程的的觀光業者等等，也將會因為他們的創意與特殊性，分別吸引一群喜愛與需要他們獨特服務的支持者或顧客。所以在將來，人類的知名度、特殊技能、內容與創作，都可以成為凸顯價值的的籌碼，在將來，每個人的價值都來自於他獨特的想法與特色。所以歐萊禮這麼說：找出可提高人類價值的新興領域，是新一代創業家乃至於全體社會的重大挑戰。
雖然無法預測未來，但如何制訂面對未來的策略
比爾蓋茲曾經說過「我們總是高估接下來兩年會發生的變化，卻低估接下來10年將發生的變化，不要讓自己因為麻痺而無所作為。」人類很難預測未來，因為未來很可能和現在截然不同。但是有一門管理學嘗試要解決這個問題，叫做「情境規劃」。
「情境規劃」把會影響將來的的趨勢分成兩類：有些塑造未來的深遠趨勢是可以觀察、相當明顯的，例如像是人類的壽命因醫學進步而逐漸延長、人口增長的速度變化、人口結構的變化、技術發展的趨勢例如「摩爾定律」之類的，這些都有數據和現象，很具體可見。而有些趨勢則是無法預測的，例如政治與選舉、創新以及恐怖攻擊之類的，則可能迅速產生影響且無法事先預料。
「情境規劃」的目標不是要「確定什麼會發生」，而是要拓展我們的思路，去想「什麼可能會發生」，所以第一步是要找出可能影響未來的一些「關鍵向量」，意思是：某些朝著特定方向變化的事，例如：人類的平均壽命朝著越來越長壽發展，或是平均氣溫朝向逐步升高發展。
其次，我們把未來的可能性分成四個象限，也就是描繪出四種情境，書裡用兩個例子：氣候變遷，以及本書所探討的「科技與經濟的未來」，這兩大議題的因應策略。
在氣候變遷的情境規劃裡，我們把其中的橫軸向量設為「氣候快速變遷/變化嚴重」或「氣候緩慢變遷/不顯著」縱軸的向量設為「人類迅速/積極因應」與「人類緩慢/消極因應」，這樣就可以得出在逐字稿中圖表的四個象限：右上角是「科技拯救了世界」左上角「科技創新帶來價值」左下角「一切如常」，右下角「世界崩壞」。從這四種可能的情境，你會很自然推演出，無論氣候變遷的效應是否明顯迅速，「人類迅速/積極因應」會導致的結果都會是相對好的，屬於面對未來的穩健策略。而「緩慢/消極因應」則可能會陷入極糟糕的後果。
在有關「科技與經濟未來」的情境規劃裡，我們把橫軸的向量設為「機器取代所有工作」與「科技催生新型工作」，縱軸的向量設為「產生的效益由機器與科技的擁有者享有」與「產生的效益為全體人類所有」，我們也會看到未來可能有的四種情境：右上角是「對科技的神奇感到讚嘆—達到以往無法想像的正面成果」、左上角「社會以創新的方式運作，發展出新的架構」，左下角「人類被迫群起反抗」，右下角「對科技的進展感到沮喪」。這四種可能性都有機會發生，但是其中很大部分的變因在於：人類如何選擇透過新的制度去因應，像是如何分配機器生產力所產生的成果。
所以歐萊禮這麼說「將來讓人類失去工作的不是科技，而是我們對於如何運用科技所做出的決定」，人類最大的價值是道德抉擇，而不是智力與創造力，我們能夠選擇用正確的方式去面對重大的問題。
《未來地圖》是一本讓我們以樂觀、積極面對的態度去思考未來的好書，全書的內容相當豐富，而且有許多「由歷史思索未來」的案例與觀點，很鼓勵各位商業思維學院的同學有機會可以找書來讀。