商業思維 —分類帽測驗 2 則留言 / 其他 / 作者: Leona 商業思維學院 - 營運總監 / 2019-10-30 2021-03-09 Hi ! 歡迎進入商業思維學院入學前的「分類帽測驗」 填寫完這份問卷你將會得到「屬於你的分析」與進入社團的「通關密語」！ 本測驗共：47 題，約 10 分鐘完成 2% Question 1 of 47 1. 我對企業「財務知識」的理解程度大約是？ 一竅不通略懂略懂 非常熟悉Question 1 of 47Question 2 of 47 2. 美國亞馬遜公司從2006年到2015年間營收規模每年成長超過30%，但其經營淨利潤卻連續 10 年都在 0 元上下擺盪，CEO Jeff Bezos 解釋這是因為他們將每年賺到的錢再次投入在其他研發或事業項目上，不追求短期利益，而投資長期獲利，對此作法我的觀點是... 明明有獲利能力卻不分配股利是沒有考慮股東利益的行為，上市櫃企業不應該仿效在不虧損的前提下投資未來為的是競爭力的提升，決策正確與否自然會反映在股價上追逐風口而拿不出績效的公司太多，這只是為了掩飾經營不善無法盈利的託詞Question 2 of 47Question 3 of 47 3. 瑞幸咖啡的買一送一、UberEats 的免外送費、蝦皮的運費補貼，都是透過補貼賣家或買家相關的費用來迅速的搶攻市場，而成效也確實卓越，對於補貼策略，我的看法是 補貼是一種提升估值的方法，主要目的是盡可能增加使用用戶，提升營業額，以確保投資人對企業的興趣，確保企業有機會前進資本市場，獲取更多的營運資金。補貼是一種搶占市場的方法，主要目的是透過資源減少時間花費、增加服務量體，透過規模化提升品質並降低成本並拉高其他競爭者的進入門檻。補貼是一種創業者向投資者劫富濟貧的手段，沒有企業因此取得重要的成功，對於大肆補貼的企業我們保持感謝好好運用即可。Question 3 of 47Question 4 of 47 4. 有人說「好的產品本身就能帶來銷量，產品不好怎麼行銷都沒用」，我覺得 打造好的產品是行銷的第一步，後續的操作目的是放大好產品的聲量和口碑。只要掌握好的話術與包裝，產品好壞與否並不重要。產品只需要及格即可，只要肯花資源行銷，銷售量不是問題。Question 4 of 47Question 5 of 47 5. 大數據年代，很多人總認為數據是能有效預測未來的，對這個說法，我認為 科技發展太快，黑天鵝或殺手級應用可能改變未來的一切，我們應該關注指標技術的應用和發展與特定的高反差事件，而非歸納特定的模式。數據是歷史，透過數據我們能找出一些模式(pattern)，在環境沒有太多變化的狀況下，模式可以做為預測未來的工具，但在高度變化的環境下要預測未來是非常困難的不可控的人心和投機意識讓預測未來幾乎不可能，數位貨幣的炒幣風潮就是最好的例子，分析歷史數據基本上沒有太大的意義，Question 5 of 47Question 6 of 47 6. 對於策略規劃，美國總統艾森豪有一句名言：「Plans are nothing, planning is everything.」，這句話背後的意思是計畫是可以隨時更改的，但一樣要隨時為未來做好規劃，對這段話我認為 商業環境太多變，計畫太容易產生改變，但做計劃的目的是為了讓團隊有所依歸，事先完成計劃的目的是確認彼此在變動的狀況下仍能保持認知和目標一致。不在第一線的人對於計劃常有過多的執著，實際生活中計劃往往趕不上變化，比起花時間修改計畫，不如拿去做事情比較實際。改變是必然的，在商業世界中長期的規劃意義並不大，重要的是能在事件發生時有馬上產出對應計劃，以充足的彈性和行動力應對突發的一切。Question 6 of 47Question 7 of 47 7. 《獲利世代》一書的核心概念-商業模式畫布(Business Model Canvas)中提到商業模式共有九個要素，分別是客戶細分、價值主張、通路、客戶關係、關鍵資源、關鍵活動、夥伴關係、收入結構與成本結構，對這些要素... 我大致了解九大要素的意涵，但無法自己完成所在企業的商業模式畫布所謂商業模式這只是一種套路，最重要的還是產品和服務本身的吸引力我可以快速清楚說明我所在的企業或團體的商業模式九大要素Question 7 of 47Question 8 of 47 8. 在談商業模式創新時，小米 CEO 雷軍曾提到有一種新興的商業模式是「羊毛出在狗身上豬來買單」，對這個模式我的理解是 多層關係的架構是為了混淆市場對價值的判斷，實際上這種模式並不可行我了解雷軍的主張，但符合這類型的商業模式太少，基本上無法複製這類型的商業模式已經普及於數位時代，我還能舉出許多別種案例Question 8 of 47Question 9 of 47 9. 近兩年愈來愈多人提倡以「訂閱制」取代一次性付費模式，身為消費者，對於訂閱制我的看法是 訂閱制讓消費者多了嘗試的機會，最大的意義是實現對消費者的保障。訂閱制讓消費者按需求決定何時開始與結束某項服務，也讓服務提供者的有足夠的資源和動力維持高品質的服務。訂閱制跟分期付款並無不同，只是為了符合市場風口而產生的說法改變。Question 9 of 47Question 10 of 47 10. 在制定策略時，有一說法是企業必須要先釐清自己的長期願景 (Vision) 與使命 (Mission) ，唯有如此大家才知道公司未來要往什麼方向去，但有另一派說法則是願景與使命不重要，重點是公司要能發大財 我覺得願景與使命是企業初期發展的關鍵吸引力，有了好的口號才能吸引願意付出的人才加入。我覺得願景與使命只是一種提升士氣的說法，多數企業沒有這種說法、或是說到沒做到，但也營運的很順利。我覺得願景與使命是企業長期發展最重要的核心，因為它能驅動所有人往同樣的目標邁進。Question 10 of 47Question 11 of 47 11. 每個產品或品牌都有它們的「定位」，包含他們要賣給誰、要解決什麼問題，在看到這段話時 我能很輕易的說明我所在的企業和其下轄品牌與產品的定位。我能想到至少 1 個以上具有明確定位的企業或品牌。我暫時想不到哪個品牌或產品是是具有明確定位的。Question 11 of 47Question 12 of 47 12. 2016 年開始網路圈有個趨勢，大家說「流量紅利已經消失，企業該好好經營自己的流量池」，對這句話我的理解是 輕鬆賺錢的時代已經過去了，競爭開始回到產品、服務與管理能力上廣告成本越來越高，成效也難以控制，企業發展最重要的關鍵在於客戶關係管理未被開發且能輕易取得市場已經愈來愈少，企業應該把最大的資源放在能累積的流量資產上Question 12 of 47Question 13 of 47 13. 每個產品都有它的客戶對象以及客戶的使用場景 (Scenario)，像免洗內褲就是 提供給時常外出的商務旅客而準備，藉以解決需要攜帶大量內褲的問題提供給因各種因素不便或不願洗滌的人，藉以解決洗滌或攜帶大量內褲的問題提供給懶人的一種產品。Question 13 of 47Question 14 of 47 14. 開發新客戶的成本是維繫舊客戶的 6-10 倍，這段話給我的啟發是 把產品做好就是最好的維繫舊客戶方式，業務開發跟舊客維持是兩個不相關的議題。新客戶的開發成本太大，企業應減少業務團隊人數，增加服務團隊人數。服務好舊客戶維持口碑並設計好的機制使其願意持續消費，就能事半功倍的帶動更多的新客戶。Question 14 of 47Question 15 of 47 15. 在整個銷售過程中，我認為最重要的事情是 商業市場本質上是零和，成交才是最重要的事情。讓對方獲得所需要的，並於此前提下讓己方的利益最大化。讓我方獲得所需要的，並於此前提下讓雙方的利益最大化。Question 15 of 47Question 16 of 47 16. 手機裡的App，三不五時就會跳出訊息提醒我點一下App，深怕我忘了它，如果我裝的是遊戲，更是每天都要提醒我登入一下，登入後還有一堆每日任務要我完成，這些訊息背後的意義是 透過跳出的視窗增加使用者的點擊率和 App 的開啟率，藉以賺取更多的曝光效果和衍生的廣告費用。透過具體快速的誘因或情境引導使用者使用 App ，體會這個 App 的功能，進而增強印象與需求推播只會打擾使用者，反而容易讓 App 因被厭煩而招致刪除。Question 16 of 47Question 17 of 47 17. 你是個保健食品的銷售人員，當你發現顧客再次購買的比率非常低，而探究原因後發現是顧客根本沒有吃完，此時你會怎麼辦？ 調整份量的設計，讓顧客購買更小包裝、更少數量的產品，確保產品能被使用完畢。調整包裝的設計，讓食用的難度降低，避免沒吃完過期導致的浪費。關心顧客的食用進度與身體狀況，確保他能感受產品對身體的益處。Question 17 of 47Question 18 of 47 18. 巴菲特曾說企業必須建立起護城河，藉此帶來長久的超額報酬，有人試著將護城河分成以下幾種類型：無形資產、轉換成本、網路效應、成本優勢與規模化，對於護城河的概念，我認為 護城河是一種能守又能攻的競爭優勢，企業應透過各種手段在同業中維持領先地位，藉以取得更好的交易條件。護城河最大的意義在於封堵競爭對手進入的機會，需要耗費大量的資源，後台夠強的團隊才有資格建築自己的護城河。護城河是一種後設的假議題，企業應專注於加強自身的服務，將資源放在客戶身上，而非關注競爭優勢。Question 18 of 47Question 19 of 47 19. 日本經營之神松下幸之助曾說：「企業不賺錢是種罪惡。」，關於這句話，我的理解是 企業當然還是追求盈利的，透過實踐使命或讓社會更好又能實現盈利是最棒的 企業本來就是以追求盈利做為主要目標，其他都是次要的 企業賺錢不賺錢都無所謂，最重要的是要照顧好員工Question 19 of 47Question 20 of 47 20. 曾有人說無法量化的東西就難以被管理，對這個說法，我認為 量化只是監督員工和績效而生的手段，能夠不用量化就不量化是最好的做法並非每件事都可以量化評估，有些事情只能透過質化方式管理量化是評估的重要基礎，所有東西本來就該盡可能被量化Question 20 of 47Question 21 of 47 21. 新科技何其多，基本上沒有人可以精通與熟習每個新科技，對這些新科技我抱持的心態是： 希望掌握每個新科技的應用場景與效益，讓自己有能力駕馭新科技。 會去了解每個新科技，除了跟工作直接相關的領域外，不追求對原理的理解。 等待科技普及到生活領域再接觸，早期產品通常不成熟，要了解花費的成本太多。Question 21 of 47Question 22 of 47 22. 對於年度目標設定與執行 目前為止，我已經如期完成了去年設定的大部分目標，對於明年的目標我也已經有了明確的想法。我有訂出明確的年度目標，但目前為止完成的狀況並不盡如人意。 我並沒有訂定年度或更長區間目標的習慣。Question 22 of 47Question 23 of 47 23. 近兩年「企業轉型」的號角又在台灣企業內吹起，數位轉型、敏捷轉型被談論的次數尤其多，而企業對於轉型的迫切度與焦慮感更是上升到前所未有的熱度，究其原因，我認為是 : 商業環境變化的速度太快，企業主開始承認自己對未來的把握度太低，必須要有些改變。企業轉型是商業與管理媒體炒作出來的焦慮，真正的隱形冠軍們並沒有這個需求。企業轉型動力來自於經營成績的下滑，但大多數的轉型都流於表面的模仿，反而造成接班和轉型的困難。Question 23 of 47Question 24 of 47 24. 引入新科技或方法到企業的過程，總會遭遇到許多的困難，對此，我的想法是 人都抗拒被改變，循序漸進，充分溝通，計畫縝密，但階段性執行，並時時按企業現況而調整，用成果說服低中高層。唯有高層支持，變革才有可能成功，透過高層施壓讓大家先配合進行是導入新方法的重要關鍵。新科技無法順利導入往往來自基層成員的不配合，我們應該設計夠好的誘因和懲罰機制讓導入順利。Question 24 of 47Question 25 of 47 25. 關於工作動機... 工作本身就是混口飯吃，人生的追求跟工作可以完全分開，不需要強求。我很清楚自己在追求什麼，但目前的工作與生活環境並不能完整滿足我的需求。我很清楚自己在追求什麼，也了解目前的工作能帶給我那些、那些需要我自己爭取。Question 25 of 47Question 26 of 47 26. 面對不熟悉工作、環境、職務、合作對象，我感到... 緊張，不確定自己的能力和經驗是否足以勝任新的環境。期待，結合既有的經驗、接觸新事物是又一次成長的起點。焦慮，在全然不熟悉的領域裡工作是令人壓力很大的事情。Question 26 of 47Question 27 of 47 27. AI的技術愈來愈純熟，且應用層面愈來愈廣，有許多產學界的大佬們紛紛提出 AI 將大規模的淘汰某些領域的從業人員，我覺得... 與我非常有關，不論從事任一種工作，工作中高度重複性的內容都很容易被機器取代，即便不是首波被取代的行業，也會面臨勞力結構變遷衍生的各種狀況。任何產業和個人都應該積極思考如何透過 AI 的輔助而提升效率，增加在社會上的貢獻價值。 與我不見得有關，機器人能完全取代的工作非常少，在創意、設計、溝通等領域上更是如此，只要我們盡可能發展人類難以被取代的強項，就不用擔心在未來的社會中沒有立足之地。與我沒有關係，我所在的工作領域完全不受 AI 的演進影響。Question 27 of 47Question 28 of 47 28. 對於新科技如 5G、AI、區塊鏈、量子電腦等新科技，我... 我會定期關注或訂閱相關資訊來源，並且積極尋找接觸或嘗試的機會。我會在工作需要時檢索相關資訊，在必要時候導入到工作或生活之中。我盡量避免在工作與生活中接觸不熟悉的新事物，以確保一切都在可控之中。Question 28 of 47Question 29 of 47 29. 對於失敗與犯錯，我的看法是... 失敗與犯錯必然會發生，我們應該加強組織承擔錯誤的能力，並把錯誤後的學習視為最寶貴的資產。失敗與犯錯可以被接受，我們應該盡一切可能從根本打造一個能夠避免失敗和犯錯的環境。 失敗與犯錯應該被處罰，如果沒有足夠的威嚇性，組織成員沒有理由小心謹慎的面對工作。Question 29 of 47Question 30 of 47 30. 在工作上每當與主管、同事或部屬產生意見不一致時，我更傾向於... 意見衝突是團隊之福，代表團隊內有多元的思考模式，我們應該鼓勵衝突的發生，並讓衝突成為團隊運作的常態。意見衝突不見得是壞事，但應該確保衝突的負面效應是可控的，在這個前提下，衝突往往能激發更多思維、發現團隊問題。意見衝突是團隊殺手，意見不一致會影響團隊動力，決策應以所有人都能接受的共識結果為主。 Question 30 of 47Question 31 of 47 31. 在工作中，當主管要求執行可能涉及竄改、侵權、偽造文書、不正當競爭等違法的行為，我的態度是 拒絕執行，盡可能保留並收集證據以自保，盡快離職。 配合執行，但應保留相關指示與證據，避免涉訟時負擔連帶責任。拒絕執行，不要接觸任何相關事物，盡快離職。 Question 31 of 47Question 32 of 47 32. 談合作時雙方融洽，均口頭答應合作，只差形式上白紙黑字一張： 為了避免對方覺得我方過度謹慎，先提供服務，並在交付服務前要求完成合約簽署是比較聰明彈性的作法。 口頭契約在法律上也是有效的，只要有足夠的人證證明有委託的事實，先開工並沒有太高的風險。 有充足明確的文字或語音內容就可以當作合意的證據，但為了釐清所有可能發生的狀況，補上合約再開工才是最安全的。Question 32 of 47Question 33 of 47 33. 巴西有家塞氏企業 (SCOM)，這家公司員工的薪資是由員工自己決定，而非由老闆或人事部門決定，沒有明定的上下班時間，工作的時間、方式與內容都由員工自行討論後決定，近年來有愈來愈多的組織嘗試將主控權交給員工，聽起來真的很棒，我對這件事情的看法是 主控權是企業競爭力的動力來源，在主管充分授權、下屬負責且當責的前提下，讓企業與員工的利益一致是組織管理的重要原則。 這種環境需要高密度的溝通和凝聚的情感，基本上只有家族企業或小規模的公司才有可能做到。主控權並不是重點，只要設計夠好的制度和夠大的誘因，一樣可以透過不同手段達成類似的效果。 Question 33 of 47Question 34 of 47 34. 有人說制度與創新是兩種極端，建立制度後創新就會被壓抑，對此 彼得●杜拉克 對此不表苟同，認為兩者不該是互相衝突的，對此，我的想法是 企業應盡可能避免建立框架或制度，任何制度的規劃都代表者創新的可能降低，創意受限是對企業發展的最大傷害。 制度就意味著有SOP，有了SOP後要調整就變得困難，此時創新就會受到壓抑，因此制度與創新在一定程度上必然是相互衝突的。 建立制度是必要的，因為能提升效率，但制度也是隨時可以打破的，不應該制約了創新，而且好的制度應該是有利於創新的。Question 34 of 47Question 35 of 47 35. 簽任何合作契約時， 合約是內容與成果的判準，也是風險發生時的把關金鑰。 合約是商業攻防的武器，任何時候都應該確保對己方足夠有利。 合約是不得已的產物，在充分信任的環境下合約是不必要的文件。Question 35 of 47Question 36 of 47 36. 在Netflix的企業文化中，他們提到「公司不是一個家庭，而是一支職業球隊」，對此說法，我的觀點是： 職業球隊追逐的是特定領域裡極致的表現，公司雇員不應該以職業球員為比較的對象，除了實際貢獻，更重要的是讓每個人在企業裡都有足夠的成長機會和舞台展現。 公司聘僱員工是為了完成企業的目標，以職業球員的水平要求自己是合理的，簽約金或薪水反映的是你被期待的表現，達標獎金反映的是實際完成的成果。 人是群居動物，公司更是如此，做人應當先於做事，強調貢獻與競爭的工作環境並不符合現代社會的期望和需要。Question 36 of 47Question 37 of 47 37. 對於作代工、接案，非大型品牌的團隊而言，智慧財產權佈局是否是必要的？ 如果企業服務的領域原創性高，應該要有完整的專利佈局，如果服務領域並非尖端科技領域則可待經營有一定成果後再處理即可。對營業項目作完整的智財檢視與佈局，除了自身的行銷外，另一個重要的效果是確保自己不會誤侵犯他人權益。這些規劃應該由甲方完成，自己做智財佈局是浪費的行為，對服務方而言負擔太大，不需要考慮。Question 37 of 47Question 38 of 47 38. 太陽底下沒有新鮮事，世界上沒有獨一無二全新概念的產品，面對商業競爭時 應善用智財佈局針對競爭對手進行法律攻防，限縮並拖延競爭對手的發展路徑。事前做好智財權的檢索與佈局，並避免有不當競爭的情事，保護自己不被侵犯，也確保自己不會侵犯別人招致高額賠償。侵權本身只是假議題，在法律實務上被證明抄襲的例子鳳毛麟角，成效才是重點。Question 38 of 47Question 39 of 47 39. 企業在長大的過程中，組織架構往往變得愈來愈龐大，分工也愈來愈複雜，需要溝通的地方太多，讓組織運作的效率愈來愈差，按理來說，公司愈長愈大應該愈來愈善於管理，但幾乎每家企業都會在長大後喪失靈活性，我認為主要的原因是... 組織由人所構成，規模變大後派系衍生的本位主義和利益衝突，是企業喪失靈活性的主要原因。期待企業組織靈活是不切實際的想法，比起跨部門的溝通，在自己的部門盡可能完成事項才是提升靈活性的關鍵。 組織是個有機體，理應追求的是分工的效益最佳化，調整速度跟不上環境是企業喪失靈活性的主要原因。Question 39 of 47Question 40 of 47 40. 企業應該將員工視為資產而非成本或負債，但在台灣，這個觀念似乎還沒有落實在太多企業內部，我認為主要原因是 員工自身競爭力不足，無法體現作為資產的價值政府對勞工的權益保障樓地板太低，企業主不需要重視員工長期且永續發展 台灣指標的企業多屬大型製造業，認為員工是生產線上的零件組裝者 Question 40 of 47Question 41 of 47 41. 您的職業類別 (選答) (請選擇)製造業 批發及零售業 資訊科技——軟體網路資訊科技—— 半導體業資訊科技—— 電子相關資訊科技—— 光電光學 資訊科技—— 電腦週邊資訊科技—— 電信通訊 運輸及倉儲業出版、影音製作、傳播及資通訊服務業金融及保險業 教育業 醫療保健及社會工作服務業 藝術、娛樂及休閒服務業 不動產業 住宿及餐飲業自僱者 農、林、漁、牧業 電力及燃氣供應業 用水供應及污染整治業支援服務業 學生營建工程業設計或藝文類公共行政及國防其他服務業Question 41 of 47Question 42 of 47 42. 你所在的職場規模 (選答) (請選擇)5 人以下6 - 20 人20 - 50 人50 人以上Question 42 of 47Question 43 of 47 43. 您的正職年資（選答） (請選擇)尚未就職1年以下1~2年2~5年5~10年10~20年20年以上Question 43 of 47Question 44 of 47 44. 年收入範圍（選答） (請選擇)年收入 40 萬元以下年收入 40~80 萬元之間年收入 80~120 萬元之間年收入 120~200 萬元之間年收入 200~300 萬元之間年收入 300 萬元以上Question 44 of 47Question 45 of 47 45. 覺得自己在職場/商業中最強的領域（選答，最多三項） 財務觀念與數字管理 商業模式與策略規劃 產品、市場與客戶管理 行銷/銷售與運營 人力資源與組織管理 法務與風險管理 個人技能自我修練 科技、創新與變革 其他Question 45 of 47Question 46 of 47 46. 覺得自己最需要加強的領域 （選答，最多三項） 財務觀念與數字管理商業模式與策略產品、市場與客戶管理行銷/銷售與運營人力資源與組織管理法務與風管個人技能自我修練科技、創新與變革其他Question 46 of 47Question 47 of 47 47. 在事業上最煩惱的事情是什麼? （選答） Question 47 of 47 Hi ! 留下 E-mail 將結果傳送到您的信箱 如何稱呼您: 是否願意收到調查結果與後續商業思維的教材內容 是 否 Loading... 現在註冊會員，就能免費體驗商業思維學院！ 除了專業學程試閱，並能查看老師和學員的課程學習討論和心得，現在就實際體驗看看學院和一般線上課程差在哪，感受不一樣的沈浸式學習！ 點我立即體驗 分享此文：TweetPocket 相關文章： 學習貝計算機 【PM下午茶】Tesla、Uber 跟 Apple 都不是破壞式創新，你也誤解了破壞式創新嗎？ 【PM下午茶】Evonne X Stanley 產品經理與成長駭客的跨界聯手對談 [學員心得] 產品經理學程的上課心得 by Chihya Wang 何謂商業開發 (Business Development) 【PM下午茶】當UX遇到PM – 設計師與產品經理，如何協作？ 如何互補？
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