商業思維學院

工作了幾年，雖然在職場上做得算是順手，但有時候還是會有點恐慌，不知道自己的下一步是什麼，也害怕自己這輩子就這樣了，再也不會有更大的成就，所以老是處在迷惘之中。如果你正處於這樣的迷惘狀態，可以填寫以下問卷，測試自己現在在職場上的狀態，填寫完畢後我們會為你分析結果，並給予你解法，還能加入社團找超專業的導師們解惑哦！

本測驗共：20 題，約 10 分鐘完成

Question 1 of 27

1. 美國亞馬遜公司從2006年到2015年間營收規模每年成長超過30%，但其經營淨利潤卻連續 10 年都在 0 元上下擺盪，CEO Jeff Bezos 解釋這是因為他們將每年賺到的錢再次投入在其他研發或事業項目上，不追求短期利益，而投資長期獲利，對此作法我的觀點是...

明明有獲利能力卻不分配股利是沒有考慮股東利益的行為，上市櫃企業不應該仿效

在不虧損的前提下投資未來為的是競爭力的提升，決策正確與否自然會反映在股價上

追逐風口而拿不出績效的公司太多，這只是為了掩飾經營不善無法盈利的託詞

Question 1 of 27

Question 2 of 27

2. 瑞幸咖啡的買一送一、UberEats 的免外送費、蝦皮的運費補貼，都是透過補貼賣家或買家相關的費用來迅速的搶攻市場，而成效也確實卓越，對於補貼策略，我的看法是

補貼是一種提升估值的方法，主要目的是盡可能增加使用用戶，提升營業額，以確保投資人對企業的興趣，確保企業有機會前進資本市場，獲取更多的營運資金。

補貼是一種搶占市場的方法，主要目的是透過資源減少時間花費、增加服務量體，透過規模化提升品質並降低成本並拉高其他競爭者的進入門檻。

補貼是一種創業者向投資者劫富濟貧的手段，沒有企業因此取得重要的成功，對於大肆補貼的企業我們保持感謝好好運用即可。

Question 2 of 27

Question 3 of 27

3. 有人說「好的產品本身就能帶來銷量，產品不好怎麼行銷都沒用」，我覺得

打造好的產品是行銷的第一步，後續的操作目的是放大好產品的聲量和口碑。

只要掌握好的話術與包裝，產品好壞與否並不重要。

產品只需要及格即可，只要肯花資源行銷，銷售量不是問題。

Question 3 of 27

Question 4 of 27

4. 對於策略規劃，美國總統艾森豪有一句名言：「Plans are nothing, planning is everything.」，這句話背後的意思是計畫是可以隨時更改的，但一樣要隨時為未來做好規劃，對這段話我認為

商業環境太多變，計畫太容易產生改變，但做計劃的目的是為了讓團隊有所依歸，事先完成計劃的目的是確認彼此在變動的狀況下仍能保持認知和目標一致。

不在第一線的人對於計劃常有過多的執著，實際生活中計劃往往趕不上變化，比起花時間修改計畫，不如拿去做事情比較實際。

改變是必然的，在商業世界中長期的規劃意義並不大，重要的是能在事件發生時有馬上產出對應計劃，以充足的彈性和行動力應對突發的一切。

Question 4 of 27

Question 5 of 27

5. 在談商業模式創新時，小米 CEO 雷軍曾提到有一種新興的商業模式是「羊毛出在狗身上豬來買單」，對這個模式我的理解是

多層關係的架構是為了混淆市場對價值的判斷，實際上這種模式並不可行

我了解雷軍的主張，但符合這類型的商業模式太少，基本上無法複製

這類型的商業模式已經普及於數位時代，我還能舉出許多別種案例

Question 5 of 27

Question 6 of 27

6. 每個產品或品牌都有它們的「定位」，包含他們要賣給誰、要解決什麼問題，在看到這段話時

我能很輕易的說明我所在的企業和其下轄品牌與產品的定位。

我能想到至少 1 個以上具有明確定位的企業或品牌。

我暫時想不到哪個品牌或產品是是具有明確定位的。

Question 6 of 27

Question 7 of 27

7. 2016 年開始網路圈有個趨勢，大家說「流量紅利已經消失，企業該好好經營自己的流量池」，對這句話我的理解是

輕鬆賺錢的時代已經過去了，競爭開始回到產品、服務與管理能力上

廣告成本越來越高，成效也難以控制，企業發展最重要的關鍵在於客戶關係管理

未被開發且能輕易取得市場已經愈來愈少，企業應該把最大的資源放在能累積的流量資產上

Question 7 of 27

Question 8 of 27

8. 開發新客戶的成本是維繫舊客戶的 6-10 倍，這段話給我的啟發是

把產品做好就是最好的維繫舊客戶方式，業務開發跟舊客維持是兩個不相關的議題。

新客戶的開發成本太大，企業應減少業務團隊人數，增加服務團隊人數。

服務好舊客戶維持口碑並設計好的機制使其願意持續消費，就能事半功倍的帶動更多的新客戶。

Question 8 of 27

Question 9 of 27

9. 在整個銷售過程中，我認為最重要的事情是

商業市場本質上是零和，成交才是最重要的事情。

讓對方獲得所需要的，並於此前提下讓己方的利益最大化。

讓我方獲得所需要的，並於此前提下讓雙方的利益最大化。

Question 9 of 27

Question 10 of 27

10. 手機裡的App，三不五時就會跳出訊息提醒我點一下App，深怕我忘了它，如果我裝的是遊戲，更是每天都要提醒我登入一下，登入後還有一堆每日任務要我完成，這些訊息背後的意義是

透過跳出的視窗增加使用者的點擊率和 App 的開啟率，藉以賺取更多的曝光效果和衍生的廣告費用。

透過具體快速的誘因或情境引導使用者使用 App ，體會這個 App 的功能，進而增強印象與需求

推播只會打擾使用者，反而容易讓 App 因被厭煩而招致刪除。

Question 10 of 27

Question 11 of 27

11. 你是個保健食品的銷售人員，當你發現顧客再次購買的比率非常低，而探究原因後發現是顧客根本沒有吃完，此時你會怎麼辦？

調整份量的設計，讓顧客購買更小包裝、更少數量的產品，確保產品能被使用完畢。

調整包裝的設計，讓食用的難度降低，避免沒吃完過期導致的浪費。

關心顧客的食用進度與身體狀況，確保他能感受產品對身體的益處。

Question 11 of 27

Question 12 of 27

12. 巴菲特曾說企業必須建立起護城河，藉此帶來長久的超額報酬，有人試著將護城河分成以下幾種類型：無形資產、轉換成本、網路效應、成本優勢與規模化，對於護城河的概念，我認為

護城河是一種能守又能攻的競爭優勢，企業應透過各種手段在同業中維持領先地位，藉以取得更好的交易條件。

護城河最大的意義在於封堵競爭對手進入的機會，需要耗費大量的資源，後台夠強的團隊才有資格建築自己的護城河。

護城河是一種後設的假議題，企業應專注於加強自身的服務，將資源放在客戶身上，而非關注競爭優勢。

Question 12 of 27

Question 13 of 27

13. 日本經營之神松下幸之助曾說：「企業不賺錢是種罪惡。」，關於這句話，我的理解是

企業當然還是追求盈利的，透過實踐使命或讓社會更好又能實現盈利是最棒的

企業本來就是以追求盈利做為主要目標，其他都是次要的

企業賺錢不賺錢都無所謂，最重要的是要照顧好員工

Question 13 of 27

Question 14 of 27

14. 對於年度目標設定與執行

目前為止，我已經如期完成了去年設定的大部分目標，對於明年的目標我也已經有了明確的想法。

我有訂出明確的年度目標，但目前為止完成的狀況並不盡如人意。

我並沒有訂定年度或更長區間目標的習慣。

Question 14 of 27

Question 15 of 27

15. 關於工作動機...

工作本身就是混口飯吃，人生的追求跟工作可以完全分開，不需要強求。

我很清楚自己在追求什麼，但目前的工作與生活環境並不能完整滿足我的需求。

我很清楚自己在追求什麼，也了解目前的工作能帶給我那些、那些需要我自己爭取。

Question 15 of 27

Question 16 of 27

16. 面對不熟悉工作、環境、職務、合作對象，我感到...

緊張，不確定自己的能力和經驗是否足以勝任新的環境。

期待，結合既有的經驗、接觸新事物是又一次成長的起點。

焦慮，在全然不熟悉的領域裡工作是令人壓力很大的事情。

Question 16 of 27

Question 17 of 27

17. 對於失敗與犯錯，我的看法是...

失敗與犯錯必然會發生，我們應該加強組織承擔錯誤的能力，並把錯誤後的學習視為最寶貴的資產。

失敗與犯錯可以被接受，我們應該盡一切可能從根本打造一個能夠避免失敗和犯錯的環境。

失敗與犯錯應該被處罰，如果沒有足夠的威嚇性，組織成員沒有理由小心謹慎的面對工作。

Question 17 of 27

Question 18 of 27

18. 在工作上每當與主管、同事或部屬產生意見不一致時，我更傾向於...

意見衝突是團隊之福，代表團隊內有多元的思考模式，我們應該鼓勵衝突的發生，並讓衝突成為團隊運作的常態。

意見衝突不見得是壞事，但應該確保衝突的負面效應是可控的，在這個前提下，衝突往往能激發更多思維、發現團隊問題。

意見衝突是團隊殺手，意見不一致會影響團隊動力，決策應以所有人都能接受的共識結果為主。

Question 18 of 27

Question 19 of 27

19. 有人說制度與創新是兩種極端，建立制度後創新就會被壓抑，對此彼得●杜拉克對此不表苟同，認為兩者不該是互相衝突的，對此，我的想法是

企業應盡可能避免建立框架或制度，任何制度的規劃都代表者創新的可能降低，創意受限是對企業發展的最大傷害。

制度就意味著有SOP，有了SOP後要調整就變得困難，此時創新就會受到壓抑，因此制度與創新在一定程度上必然是相互衝突的。

建立制度是必要的，因為能提升效率，但制度也是隨時可以打破的，不應該制約了創新，而且好的制度應該是有利於創新的。

Question 19 of 27

Question 20 of 27

20. 企業應該將員工視為資產而非成本或負債，但在台灣，這個觀念似乎還沒有落實在太多企業內部，我認為主要原因是

員工自身競爭力不足，無法體現作為資產的價值

政府對勞工的權益保障樓地板太低，企業主不需要重視員工長期且永續發展

台灣指標的企業多屬大型製造業，認為員工是生產線上的零件組裝者

Question 20 of 27

Question 21 of 27

21. 您的職業類別 (選答)

Question 21 of 27

Question 22 of 27

22. 你所在的職場規模 (選答)

Question 22 of 27

Question 23 of 27

23. 您的正職年資（選答）

Question 23 of 27

Question 24 of 27

24. 年收入範圍（選答）

Question 24 of 27

Question 25 of 27

25. 覺得自己在職場/商業中最強的領域（選答，最多三項）

財務觀念與數字管理

商業模式與策略規劃

產品、市場與客戶管理

行銷/銷售與運營

人力資源與組織管理

法務與風險管理

個人技能自我修練

科技、創新與變革

其他

Question 25 of 27

Question 26 of 27

26. 覺得自己最需要加強的領域（選答，最多三項）

財務觀念與數字管理

商業模式與策略

產品、市場與客戶管理

行銷/銷售與運營

人力資源與組織管理

法務與風管

個人技能自我修練

科技、創新與變革

其他

Question 26 of 27

Question 27 of 27

27. 在事業上最煩惱的事情是什麼? （選答）

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