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【PM下午茶】談談競爭迷思:我的產品如果巨頭跳進來競爭怎麼辦?

你在思考「競爭」這件事時,有沒有想過,如果巨頭進來做這個生意,你怎麼辦呢?這篇文章是今年商業思維日更的文章,上週Gipi分享了「競爭」這個主題,我也來跟大家分享,在「競爭」這個議題上,大家常常會被問的「如果Google這種巨頭跳進來跟我競爭,怎麼辦?」

這是我今年帶產品實作課,同學跟我提案自己團隊的產品構想時,我會問的問題,其實我心中已經有答案,問這個問題的目的是,看看同學有沒有想清楚自己產品的價值(笑),今天就來跟大家分享,我對這件事的看法。

一、做產品的第一天,就要選擇做那些「巨頭不想做的事」

什麼叫做巨頭不想做的事呢?

首先是,要做細分、專注的市場

你可以先想像一下巨頭的處境。他們量體龐大,一般都是股票上市公司,每年被股東要求非常高的成長率與股東權益報酬率,他們會投入資源瞄準的市場,一般會是非常龐大、有利可圖的市場,他們的開案流程,一般也會檢視「投資報酬率」,投資報酬率不高的案子,他們是不會開案的。

這也是克雷頓.克里斯汀生教授「創新者的兩難」的重要觀點,巨頭之所以成為行業巨頭,一定是因為他們「最符合現有顧客的需要」,他們專注於傾聽現有顧客的需求,公司的流程面對現有的顧客需求,也特別有效率,能用最大獲利的方式滿足這些需求,因此,為什麼要去探索報酬率未知的新市場、新產品呢?

對大公司來說,進入某些創新但較小的市場,其實是比較「沒效率」的,這也是為什麼他們常常看起來比較「不創新」,其實是因為他們對現況「適應得太好」,創新反而不是理性的決策。

另外,公司內可能也形成了既有的利益群體,例如現有的CEO可能就是因為某個產品特別成功,而被拔擢上來的,因此做現有的產品對他們來說最熟悉,利益也最大,他們未必會想要改變方向,因為那可能反而損害了自己在公司的位置和利益。

因此,如果你的產品是從一個相對較小的市場開始,專注於滿足這群人的需求,大公司未必願意投入資源耕耘這個市場,或者是只投入非常少的資源,沒有這麼專注,那就有小公司可以發展的空間。

有案例嗎?面對一個不錯的市場,巨頭真的會看不起而不想加入嗎?

Apple經營Podcast大抵就是這種態度。

Podcast其實在很久之前,就預設存在Apple的手機裡了,但是Apple一直沒有投入太多資源來經營,因為以蘋果的市值來說,Podcast市場真的太小了,不值得投入,這只是蘋果提供的眾多附加價值之一而已。

倒是Spotify很積極,因為他的主戰場就是「聲音」,「聲音的注意力」就是他商業模式的全部,因此值得他投入許多資源,同時也有許多Podcast平台興起,專注經營這塊市場,目前還沒被蘋果這個巨頭輾壓,你說等到市場夠大,蘋果真的要投入怎麼辦?這就是我們後面會討論的主題了。

第二,做那些巨頭很難做,甚至做了會損害現有優勢的事

柯達為什麼面對數位相機的崛起,不願意趕緊轉型賣數位相機呢?

因為那會損害柯達獲利核心--底片的銷售,因此受到公司內的反對,柯達其實是世界上第一個發明數位相機的公司,但他們卻讓這個發明塵封,不敢做宣傳,之後想跟上市場,已經來不及了。

百視達面對Netflix的崛起,Netflix攻擊百視達收逾期滯納金,提出上網租片吃到飽,不收逾期滯納金的模式,看起來真的有打到點,收到消費者的熱烈歡迎,為什麼百視達不改呢?

因為滯納金是門市的重要收入,而百視達的門市採加盟形式,百視達和店主都不想放棄這麼豐厚的利潤,所以一開始就晚了,給了Netflix崛起的機會,等到後期百視達想推出整合線上線下,租片無滯納金的商業模式,加盟店主也不願意配合,陽奉陰違,最後就把公司拖死了。

再舉一個例子,蝦皮當初進來台灣狂燒錢補貼時,為什麼PChome無法輾壓它呢?

有幾個原因

1. 傷敵五百,自毀五千

蝦皮打的客群是很年輕,使用手機的客群,和PChome主打的成熟、電腦使用為主的客群是完全不一樣的,詹宏志先生也有在一場講座中分享,他有看到朋友女兒在使用蝦皮,察覺到這個趨勢,但是他回去看露天拍賣的訂單,完全沒有減少,甚至還成長,正好那時露天拍賣準備上市,他決定暫緩關注這件事,先專心衝上市,給了蝦皮長大的機會‧

2. 傷敵五百,自毀五千

等到蝦皮用補貼燒出名號,PChome面臨了「要不要跟進」的問題,但問題在於,蝦皮當時還小,蝦皮做全面運費補貼,如果PChome跟進,要燒的錢是蝦皮的好幾倍,對集團來說其實不是合理的決策,而且因為露天要上市,也不適合做這樣的操作,因此這邊還是決定擱置。

3. 既有內容變成轉型的阻礙

那麼跟蝦皮一樣推出手機購物app競爭呢?

PChome的確有做,但是體驗卻被罵慘了,為什麼呢?

因為PChome的既有強項就是電腦版購物,電腦版畫面大,可以放大圖,可以放很多解說文字,但是這些放到手機上就是災難,而蝦皮一開始就是以手機為重點設計的,上架的圖、內容的呈現,都是針對手機優化,使用者在手機上的體驗一定比較好,因此PChome過去的優勢,反而變成之後的包袱。

因此我們在設計產品時,可以針對巨頭做了會損害既有優勢的方向去設計,可以減少巨頭踏進來的誘因,這其實也是「破壞性創新」的精隨。

這樣設計很難嗎?當然是難的,但並非不可能,巨頭不是無所不能。再舉個成功例子,當年華碩發明了Eee PC小筆電,推出之後風靡市場,但是當時的筆電巨頭們卻一番抉擇才加入,因為小筆電會排擠一般筆電的銷售呀!當時華碩在筆電的市占率還不高,這麼做不痛,但對巨頭還說是蠻痛的,這就變成一個進入的障礙。

第二、靠營運與體驗,真的要正面交鋒時,你未必會做輸巨頭

剛剛講的是「讓巨頭不想進入你的市場」,那如果這個領域真的是巨頭有興趣的呢?你要想辦法打贏巨頭,真的有辦法嗎?

靠營運能力和體驗。

如前面說的,巨頭關注的一般是全球市場,而且有既有的流程,相比之下,小公司的改版、溝通,都更有彈性,也可以專注做在地化運營,這邊讓我舉兩個案例:

1.在地營運:你有沒有想過,為什麼Amazon不進來台灣做B2C?如果他進來,台灣的電商會被輾壓嗎?

Amazon不進來台灣,我認為是考量在台灣無法達到規模優勢。亞馬遜做的電商,是靠重資本投入,建立規模經濟之後,再形成「飛輪」,壓低價格,增加營運效率,達成競爭優勢,要能達成這個目標的市場,需要是夠大的市場,台灣已經有既有的玩家,Amazon要進來競爭,還要搶地、建倉庫,未必就符合他的營運利益了。

許多巨頭也是這樣的思維,面對全球化的市場,未必每個市場巨頭都會放營運的人,也未必有人反映在地的聲音給總部,即使反映了,公司也未必為了在地的需求改變。

我之前在瑞典商監控公司工作時,最大的痛苦是,這家公司雖然資源很多,但是在本地放的資源非常少,每次只要標案需要客製化,台灣的廠商總是能立刻跟上,我這邊光是反映需求到總部,還在釐清需求以及排程的過程,台灣廠商已經做好了,在這點上面就會非常吃虧。

因此,在地的公司,反而可以深入地跟市場溝通,也能更快根據本地市場的需求而反應。

2. 使用者體驗與彈性:Zoom的崛起。

大家現在用的Zoom,其實是個奇蹟,怎麼說呢?

首先,Zoom所在的「網路視訊會議」市場,是一個很老的市場,裡面已經有很多既有的競爭者,包含免費的Skype,Google Meet(當時叫做Google Hangout),還有Cisco針對企業推出的WebEx,Zoom一個後進者,居然能在裡面崛起

第二個奇蹟是,你可能以為,要打下一個這麼困難的市場,應該是大虧損吧?但Zoom居然已經獲利了!根據Zoom的上市說明書,Zoom在2017年創立,2018年少量虧損380萬美元,2019年就已經有淨利760萬美元了,對很多新創公司來說這是奇蹟!

怎麼做到的呢?

Zoom的創辦人是Cisco的副總,他說他受不了Cisco產品的體驗與疊床架屋的設計,因此自己出來寫一套,重新以「影音優先、雲原生」的分散式架構來設計產品,根據參與者的位置,以及現代多裝置的需求,考慮不同裝置上的體驗,分開處理訊號,確保訊號最流暢,同時也重新設計使用流程,確保使用體驗最好、最容易上手。

他的賣點是B2B很常見的--「it just work」,就是行,沒有太多冗餘的功能,任何人都能輕易上手,即使沒有裝軟體也沒問題,這和傳統的視訊會議體驗相比,是衝擊性的好用。

因此靠著客戶推薦,加上「會議」原生就容易擴散,因為你會和其他公司用Zoom約會議,因此達成了病毒式的擴散,也節省了許多行銷成本,這是可以很快獲利的原因。

Zoom的優勢在「彈性」這點,也可以看得出來,在今年有資安疑慮時,Zoom執行長宣布停止所有功能的開發,專心搞定資安,在一個月內,Zoom就把問題都解決了,一般的大公司,是很難一個月完全停下來,只改bug的,這個版本一出,Zoom重拾了顧客的信任,接連交出亮眼的財報,股價也一飛衝天,現在也成為無法忽視的巨頭。

經過以上的討論,你還會擔心巨頭進入你的市場嗎?專注於你的目標客群,還有他們的需求,強化使用者體驗與在地營運,其實未必不能與之一戰,重點在於,不要進入巨頭的遊戲規則,反而要找出自己可以發揮的優勢,無論是不是面對巨頭,其實這個思維都是一致的。

來個思考題:假設今天你在做教育產業,而Google宣布要進軍台灣的線上教育市場,你會怎麼思考呢?為什麼?

  1. 跟Google比起來,Google meet線上視訊系統比我好很多,我應該把我的視訊影音功能做好,才能跟Google競爭
  2. 我最瞭解台灣學生的學習需求,強化和這些學生的溝通,建立品牌印象
  3. 給老師更好的分潤,搶到頭部的老師之後,就能留住學生
  4. 強化在地社群運營,讓同學對我們有認同感
  5. 其他
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