之前我曾經在線上和同學聊，關於「老闆為什麼會成為團隊天花板？」我提到其中一點是「老闆不授權」，就我過去經驗裡，我認為管理者不授權的主要原因大致撇不開以下六項：
一、主管自認只有自己可以完成、只有自己能做
這是一個很常見的問題，很多時候從基層升任主管時，大多是因為專業能力受到肯定，也因此給了他一種：「我就是這方面能力比別人優秀，所以才幹主管。」
所以有問題時還是第一個自己下來做，因為其他人做的沒有他好，而沒有想到要教導其他人也能具備與他相同的能力。
這樣的例子我看過很多，其實打從我開始帶人起，我主管就跟我說，你的工作是在『複製』，把你的優點複製給其他人，並把過去失敗的經驗也給其他人做lesson-learned，這樣才稱職，所以成員的能力是需要逐步培養的，給時間一定會成長，而主管要擔負的角色就是從旁指導與協助。
二、擔心其他人做不好，會影響自己的聲譽，要揹黑鍋
其實跟第一點很像，但不同的地方在於擔心的點不同，這邊是覺得其他人如果沒有做好，會讓自己受害，可能常要跟老闆解釋原因，或者會間接凸顯自己似乎不是那麼稱職。
其實這部分可以不用擔心，老闆對主管的要求本來就跟基層員工有些差異，我們大多可以接受一段時間的磨合期，當有一個業務，本來是A負責的，他可以做到95分，但因為他升上來當主管了，所以本來的業務改由B負責，但B只能做到80分，這時候只要老實的說有幾個月的時間是要讓B學習，而A從旁輔助，第一個月可能只會做到85分，但三個月後我有把握回復到95分的水準即可。
過去團隊的週報告是我在發的，如果今天我授權給別人幫我發，出現錯誤被老闆糾正時，主管就要跳出來說這是自己監督不力，會儘快修正並改進，但千萬不要因為一次的失誤而立刻收回權力，否則這對被授權者是一項很大的打擊，畢竟他也在學習，而確實主管自己是沒有監督好的，如果你發現這種錯誤自己擔不起，那一開始就不應該將這個工作授權其他人來完成，這對你來說是關鍵工作。
三、害怕自己隱藏的問題被發現
過去自己所負責的業務對外的呈現一直都很不錯，但其實裡面可能多少有些水分沒有被發掘，例如KPI的數值有灌水，又或者Bug的數量少報、加班的時數多報、不按規矩做事等，另一個也很常發生在技術人員身上的問題，那就是擔心自己過去維護的Code被其他人了解架構後，會被發現這個架構設計真的是一團亂(例如撈資料不透過Distinct來處理重複資料，而是在程式中跑兩層迴圈來過濾)，這些都是面子問題。
如果你希望自己更進步，那就必須要老實面對這個問題，當然了，最好的作法當然是你一開始就不要做這些需要隱藏的事情。
四、擔心部屬的表現超越自己，自己的位置會不保
我是靠我的專業才爬上這個位置，如果我把我的專業技能全部複製給其他人，那我的優勢還在嗎？會不會有一天因為我的薪水比較高，而我會的其他人也會，我就被淘汰了？不行不行，我一定要留一手才行。
身為主管的你如果擔心這個，那是還沒有體認到主管應該形塑的價值本來就與部屬不同，主管該做什麼我在管理的價值那篇中其實已經說過了，這邊就不多提了，這邊僅補充一點，如果你想再往上爬，那你本來的位置一定要有人可以承接，老闆才會放心的讓你離開現在的位置，而如果你一直沒有培養出接替你的人，那你就只能一直在現在的位置上動也動不了，只有當你現在這個團隊即使你不在它還是可以運作得很好時，老闆才會放心讓你往更高的位置走去。
五、不想授權
這只是單純的一種心態，認為我是主管，這些本來就是我的工作，為什麼要授權給其他人來做，例如工作的分工、團隊活動的安排等等。
其實主管確實有一部分的權力不應該授與其他人來代為處理，例如打考績、扛責任、幫每個人規劃職涯等可能都不適合授權給別人來做，但你可以做部分的工作移轉，讓專案經理協助你打考績，跟他一起談每個人的表現狀況；跟PM一起檢討專案做不好的原因，並讓他知道他是需要擔負部分責任的(對上頭報告與擔負責任則是主管自己要面對的)；跟PM一起檢討每個人的工作狀況、學習態度等，然後從PM提供的資訊中，協助我們了解其他人的人格特質。
很多事情不見得都要自己完全控制，該下放的下放，不該完全下放的還是可以部份下放，這樣PM可能可以90%的知道自己的主管在做些什麼、在意些什麼，未來若要安排這個PM接替自己的位置，也會比較輕鬆一些。
六、不知該如何授權
不清楚那些可以授權，那些不行，所以乾脆不做的，多做多錯，少做沒錯。
要知道那些可以授權，那些不行，那你就應該要明確的知道哪些工作是上頭不希望你授權給別人做的，例如部門狀況報告、人員的績效考評等，但過去沒人做不代表你不能試著去做，例如過去部門中大多是主管兼PM，那現在你想要把PM的工作授權給別人，那行不行？當然可以，只要你了解過去為什麼都是主管兼PM，以及說明你授權別人當PM的原因，那還是可以做的。
授權是需要練習的，我在《新手主管的關鍵10堂課》就有反覆跟大家提及一個「帶人的方法」，裡頭就聊到如何去是別一個人到底行還不行，然後搭配《專案管理學程》中提到的「交辦任務的技術」。
心理建設做好，搭配上述兩個方法，其實就能搞定多數授權的問題了。
主管的角色需要換個位置換個腦袋，用「主管思維」看待事情，而剛接下職位，需要用清楚的腦袋判斷現況，是建立信任感最重要的第一步，帶人的方法就可以拆解成許多不同狀態，因應這些狀態去做出適合的應對。
帶人，意味著我除了把自己工作搞定外，我還需要協助其他人搞定事情，也要把我們共同負責的事搞定。我必須紮實自己的專業能力才能協助其他人，也要學會安排計畫與組織工作，這些能力都是任何資深工作者需要學習的。
至於「交辦任務的技巧」是個許多人在專案管理中會卡住的地方，推薦你可以閱讀這篇《認識5種專案管理的工作特性，降低專案風險，減少疲於奔命機率》，可以更了解不同的專案工作特性，如何識別不同的專案成員的能力與特質。
