之前我曾經在線上和同學聊,關於「老闆為什麼會成為團隊天花板?」我提到其中一點是「老闆不授權」,就我過去經驗裡,我認為管理者不授權的主要原因大致撇不開以下六項:
一、主管自認只有自己可以完成、只有自己能做
這是一個很常見的問題,很多時候從基層升任主管時,大多是因為專業能力受到肯定,也因此給了他一種:「我就是這方面能力比別人優秀,所以才幹主管。」
所以有問題時還是第一個自己下來做,因為其他人做的沒有他好,而沒有想到要教導其他人也能具備與他相同的能力。
這樣的例子我看過很多,其實打從我開始帶人起,我主管就跟我說,你的工作是在『複製』,把你的優點複製給其他人,並把過去失敗的經驗也給其他人做lesson-learned,這樣才稱職,所以成員的能力是需要逐步培養的,給時間一定會成長,而主管要擔負的角色就是從旁指導與協助。
二、擔心其他人做不好,會影響自己的聲譽,要揹黑鍋
其實跟第一點很像,但不同的地方在於擔心的點不同,這邊是覺得其他人如果沒有做好,會讓自己受害,可能常要跟老闆解釋原因,或者會間接凸顯自己似乎不是那麼稱職。
其實這部分可以不用擔心,老闆對主管的要求本來就跟基層員工有些差異,我們大多可以接受一段時間的磨合期,當有一個業務,本來是A負責的,他可以做到95分,但因為他升上來當主管了,所以本來的業務改由B負責,但B只能做到80分,這時候只要老實的說有幾個月的時間是要讓B學習,而A從旁輔助,第一個月可能只會做到85分,但三個月後我有把握回復到95分的水準即可。
過去團隊的週報告是我在發的,如果今天我授權給別人幫我發,出現錯誤被老闆糾正時,主管就要跳出來說這是自己監督不力,會儘快修正並改進,但千萬不要因為一次的失誤而立刻收回權力,否則這對被授權者是一項很大的打擊,畢竟他也在學習,而確實主管自己是沒有監督好的,如果你發現這種錯誤自己擔不起,那一開始就不應該將這個工作授權其他人來完成,這對你來說是關鍵工作。
三、害怕自己隱藏的問題被發現
過去自己所負責的業務對外的呈現一直都很不錯,但其實裡面可能多少有些水分沒有被發掘,例如KPI的數值有灌水,又或者Bug的數量少報、加班的時數多報、不按規矩做事等,另一個也很常發生在技術人員身上的問題,那就是擔心自己過去維護的Code被其他人了解架構後,會被發現這個架構設計真的是一團亂(例如撈資料不透過Distinct來處理重複資料,而是在程式中跑兩層迴圈來過濾),這些都是面子問題。
如果你希望自己更進步,那就必須要老實面對這個問題,當然了,最好的作法當然是你一開始就不要做這些需要隱藏的事情。
四、擔心部屬的表現超越自己,自己的位置會不保
我是靠我的專業才爬上這個位置,如果我把我的專業技能全部複製給其他人,那我的優勢還在嗎?會不會有一天因為我的薪水比較高,而我會的其他人也會,我就被淘汰了?不行不行,我一定要留一手才行。
身為主管的你如果擔心這個,那是還沒有體認到主管應該形塑的價值本來就與部屬不同,主管該做什麼我在管理的價值那篇中其實已經說過了,這邊就不多提了,這邊僅補充一點,如果你想再往上爬,那你本來的位置一定要有人可以承接,老闆才會放心的讓你離開現在的位置,而如果你一直沒有培養出接替你的人,那你就只能一直在現在的位置上動也動不了,只有當你現在這個團隊即使你不在它還是可以運作得很好時,老闆才會放心讓你往更高的位置走去。
五、不想授權
這只是單純的一種心態,認為我是主管,這些本來就是我的工作,為什麼要授權給其他人來做,例如工作的分工、團隊活動的安排等等。
其實主管確實有一部分的權力不應該授與其他人來代為處理,例如打考績、扛責任、幫每個人規劃職涯等可能都不適合授權給別人來做,但你可以做部分的工作移轉,讓專案經理協助你打考績,跟他一起談每個人的表現狀況;跟PM一起檢討專案做不好的原因,並讓他知道他是需要擔負部分責任的(對上頭報告與擔負責任則是主管自己要面對的);跟PM一起檢討每個人的工作狀況、學習態度等,然後從PM提供的資訊中,協助我們了解其他人的人格特質。
很多事情不見得都要自己完全控制,該下放的下放,不該完全下放的還是可以部份下放,這樣PM可能可以90%的知道自己的主管在做些什麼、在意些什麼,未來若要安排這個PM接替自己的位置,也會比較輕鬆一些。
六、不知該如何授權
不清楚那些可以授權,那些不行,所以乾脆不做的,多做多錯,少做沒錯。
要知道那些可以授權,那些不行,那你就應該要明確的知道哪些工作是上頭不希望你授權給別人做的,例如部門狀況報告、人員的績效考評等,但過去沒人做不代表你不能試著去做,例如過去部門中大多是主管兼PM,那現在你想要把PM的工作授權給別人,那行不行?當然可以,只要你了解過去為什麼都是主管兼PM,以及說明你授權別人當PM的原因,那還是可以做的。
授權是需要練習的,我在《新手主管的關鍵10堂課》就有反覆跟大家提及一個「帶人的方法」,裡頭就聊到如何去是別一個人到底行還不行,然後搭配《專案管理學程》中提到的「交辦任務的技術」。
心理建設做好,搭配上述兩個方法,其實就能搞定多數授權的問題了。
主管的角色需要換個位置換個腦袋,用「主管思維」看待事情,而剛接下職位,需要用清楚的腦袋判斷現況,是建立信任感最重要的第一步,帶人的方法就可以拆解成許多不同狀態,因應這些狀態去做出適合的應對。
帶人,意味著我除了把自己工作搞定外,我還需要協助其他人搞定事情,也要把我們共同負責的事搞定。我必須紮實自己的專業能力才能協助其他人,也要學會安排計畫與組織工作,這些能力都是任何資深工作者需要學習的。
至於「交辦任務的技巧」是個許多人在專案管理中會卡住的地方,推薦你可以閱讀這篇《認識5種專案管理的工作特性,降低專案風險,減少疲於奔命機率》,可以更了解不同的專案工作特性,如何識別不同的專案成員的能力與特質。