公司裡有一個人的工作，特別的吃力不討好，當公司營收不如預期時，這個人手上的預算會先被砍，被砍就算了，當用很少又很有限的預算完成任務後，不僅參與的同仁會抱怨，同仁的主管會質疑，公司老闆也會來挑戰「花了這些錢，到底有什麼效益？」，效益說的出來還好，說不出來，明年想要再申請預算，可能就會加倍困難了。
什麼工作這麼吃力不討好？其實就是企業內的人才培訓單位。說也奇怪，在公司裡，不就是由人才來創造營收的？但為什麼營收狀況不好時，公司往往會先縮減培訓的預算，也不願意再花資源投資在人才身上呢？
用相同的一批人，用相同的思維和方法來做事，卻期待接下來會有不同的結果，其實是很不合邏輯的？這道理難道老闆會不知道嗎？事實上老闆是知道的，但很無奈的是，知道歸知道，公司在討論預算分配時，通常都會要求各單位用數據說話，拿數據來溝通，但這種討論方式，培訓單位先天就很吃虧。
怎麼說呢？培訓計畫先天有三大難點：
1.培訓的成效和影響較為間接
雖然我們都知道，商業結果是由人創造出來的，但我們很難，甚至無法把商業成果這件事，直接歸因為是培訓的的功勞。
因為在商業世界中，充斥著許多變數，培訓即便是其中一個有影響力的變數，但也很難證明說是培訓直接對某個成果帶來影響，道理和學問人人知道，但能不能看到成果，還是會跟「執行者本身」有比較大的關聯性。通常我們只能說，這個同仁有上過這個培訓課程，可能間接有助於他去創造這樣的商業成果出來。
2.培訓主題的效益，不容易量化，或是量化的成本很高
培訓本身的費用和成本，是很容易量化的，但培訓的效益想量化，就是一件很困難的事了。
一來是在培訓前後，要找出合適的關鍵業務指標來評估，本身就是一件不容易的事情，例如：管理者的領導力是否有提升，這類比較抽象的能力，本身就很難衡量。若真要衡量，可能需要對於該名管理者的部屬和專案團隊成員，進行深度訪談，並且前後比對訪談結果
二來是很多部門的工作，本身就不適合用 KPI 的方式來衡量工作表現，例如：一個招募的 HR，不論是用面試人數或錄取人數當指標都很奇怪，因為這兩個數量很多，不代表真正對公司有幫助。
那如果用人員流動率當指標呢？這可能是一個公司很在意的指標，但又有其他的問題，就是招募人員，對於人員流動率，能夠干預或影響的時間，真的只有招募那個階段，識別該名員工是否適合企業文化，後續人員的去留，跟單位主管、工作內容還是比較有關聯性。
所以想要量化這些主題，一般都要花費很高的成本，還有投入很多的時間，公司一評估，要量化培訓效益所要投入的成本，居然比培訓本身還要高，也自然而然放棄量化培訓效益這件事了。
3.培訓要中長期才會看到成效
工具操作型的課程，這個很直觀就可以判斷，學會還是沒學會，因為能不能操作工具，做出成果來，是一件很明確的事。但是商業和職場通識類的課程，本身沒有這麼單純，這類主題的課程，一般會是從知道 > 記憶 > 練習 > 調整 > 學會 > 思維建立 > 行為改變 > 創造成果逐步推進。
這個推進過程，根據不同主題，也會需要不同的推進時間長度，但總之絕對不會是今天學，明天就會有效的。而且如果把上述的流程這當成一個漏斗來看，一層一層的轉化率都會滑落，有很多變數都會轉換率有很大的影響，例：同仁學習專注度、學後應用在工作上的比例、用錯方法時有沒有人指導等等⋯⋯
在說明完上述原因後，相信大家都能理解，雖然課後問卷不是最有效的方式，但卻是大部分培訓夥伴在考量完成本和效益後，少數能用來評估培訓效期的方法了。
說了這些，難道是要叫你放棄培訓嗎？當然不是，在做過深度的調查和研究，訪談過上百個企業培訓窗口後，我們歸納出一些在規劃培訓計畫時，要特別注意的重點。接下來要跟你分享的是，在規畫培訓計畫時，要怎麼做，才能讓人看到培訓的價值，明白培訓的好，想念培訓的巧，讓培訓不再只有被砍預算的份。
關於培訓計畫，有四個你不能不知道重點：
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一般我們在做計畫時，很容易直接就進到計畫的內容中，但建議還是要把培訓計畫，當成一個專案來做，用以完整的專案結構來陳述：
- Why 為什麼要安排此培訓：描述目前的問題和挑戰，情況持續了多久，為何急需改善。
- What 培訓主題、型式和內容：課程主題為何？透過何種型式來讓同仁學習？是混成，線上還是實體。
- Who 誰接受培訓：哪些人要接受培訓，為什麼是他們，如果為了特殊任務或專案需求而受訓，要加以說明。
- When 何時進行培訓：什麼時間點要進行此培訓，培訓所需花費的時間長度。
- Where 在哪進行培訓：培訓實際進行的地點，是在公司內，還是在外部，又或是在線上進行
- How Many 需要多少資源/創造多少成果：預計投入的人力、時間、費用，當然也不要忘了說明可以創造的成果。
將培訓視為一個正式的專案來進行，那一定要針對專案做好事先的需求分析，並且解釋可能的疑慮，彰顯最終的成果和價值，這樣一來要推動專案的成功機率才會比較高。
2.說不出正面效益，改聊可能的損失
剛才上面有提到，要具體量化培訓的效益，不是一件容易的事情，但反過來思考，效益或許很難說明，但當前問題不解決的話，會對公司帶來的損失，可能會比較好舉證。
以主管的領導和管理能力為例，我們要直接說這些能力提升，對於部門能創造多少效益，本身是困難的，但是如果換個面向來看，我們可以去計算員工終身價值，一個員工會為企業帶來的總價值，是在職的時間乘上個人的產出和貢獻，而且剛加入組織時，公司要請資深員工來協助該名新員工，其實會有一段時間，該名員工的產值是負的。
一名主管領導和管理能力不提升，員工留任時間不長，甚至沒有辦法為人才安排合適的工作，造成產出不佳，員工的終身價值就會持續降低，情節嚴重者，甚至會讓員工對公司產生負面觀感，發表不利於公司的言論，傷害雇主品牌。
主管的能力和人員流動率也有正相關，我們都知道，一名同仁離職，除了新招聘員工需要時間，訓練新員工上手也需要時間，所以一名員工的離職，可能代表部門產值會出現 3-6 個月不等的人力空缺。所以如果能不提升管理能力，流動率持續提高，人力空缺時間也會變長，企業產能不足的情況就會日益惡化。
我們可以試著找出這些日常老闆會在意的問題，我們可以舉這些具體案例，來說明問題的嚴重性，再提出我們試圖透過培訓來解決這些問題。
3.制定完整的專案時程表
一般我們在做專案管理時，除了培訓活動的時間點外，前後幾個重要的里程碑時間 ，也是不可忽略的，必須要做追蹤列管，才不會對專案的最終成果造成負面影響。
以培訓專案而言，一個培訓專案要成功，前期和同仁們說明為何要安排課程的時間不能省，後期同仁學完後，要在組織中學以致用的時間也不能少，當然老闆花了錢，最關心的還是可以看到實際產出的時間點會是什麼時候，這些重要里程碑，你列的愈詳細，就代表你對於這個培訓專案的思考足夠周全和慎密，也愈讓人放心。
一般建議可以列出以下幾個重要的里程碑（星號是特別推薦不要省的重點環節）：
- *需求訪談
- 蒐集供應商資訊
- 決定合作對象
- *培訓前說明會
- *培訓課程進行時間
- 新技能導入時間
- *驗收成果時間
4.管理利害關係人
試想一個情境，今天當同仁學習了新的方法與技巧，想要在工作上試著應用看看，但才剛開始使用，馬上就被主管澆冷水說「我們不是這樣做事的。」
同仁一旦被主管直接且強烈的否定，通常都會選擇放棄，繼續回頭使用原本的方法，在這種情況下，你要說培訓「沒用」是不公平的，當我們培訓後真的「沒有使用培訓學到的知識」，培訓本身，當然會被視為「沒用」。
事先打造一個認同及支持培訓的環境和組織氛圍，是一件非常非常重要的事情，而這件事要發生，有一些重要的利害關係人，是絕對不能少的，他們是培訓能否發揮成效的一個關鍵因素。
培訓通常會有以下幾個利害關係人：
受訓者：
事先一定要跟要接受訓練的人，說明安排這個培訓的原因，跟公司期待看到的成效，讓受訓的人心理先有預期，知道自己不只要學習，還要學以致用在工作上，他才有比較大的機會認真學習。
受訓者的主管：
在需求訪談時，主管是一個很重要的角色，主管應該是最了解同仁有哪些技能落差需要補足的人，在跟主管充份溝通後，所安排的培訓，通常會比較符合需求，而且主管事先有準備，後續要實際導入，應用在工作上的成功機率會大的多。
老闆/高階主管：
要動用公司的資源，包括人、時間、費用，看這些資源跟誰有關係，就應該要有完整的匯報，而且最好也安排一個場合，讓他來做個開場，說明公司對於同仁很重視，所以投入了資源，期待看到大家的成長和進步，這樣的培訓也更有機會發揮效用。
顧問/領域專家：
這些人在公司有一定的地位和重要性，要安排對應主題的課程前，先向他們請教和諮詢，取得他們對課程的認同和肯定，會是一個很強而有力的背書，導入培訓也能更安心。
按著上述重點來做的培訓計畫，不僅有助於你整理清楚思緒，也讓你更有自信和把握，知道本次培訓應該要解決什麼問題，會對企業帶來什麼價值，也更有底氣去爭取所需的資源，來為企業創造期待的成果。
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