摘要
企業順利導入 OKR 的 4 個關鍵：與員工溝通的頻率與深入度、理解 OKR 是管理工具而非績效工具、公司的管理功夫、上下與橫向溝通的方法。
給想導入 OKR 的企業，4 個建議：讓員工更多的參與、保持調整彈性、績效考核與目標管理鬆綁、給予員工及時的回饋。
過去幾年 OKR 大行其道，找上門來希望我協助導入 OKR、或者指導 OKR 使用方法的公司非常多，大多數企業的期待圍繞著以下 3 項：
第一，希望公司能上下一心，一起朝目標邁進
潛台詞：員工應該更理解公司目標，應該更能換位思考
第二，希望提高員工自主性，能設定具有挑戰性的目標，然後自我驅動
潛台詞：員工積極性不夠，只想做KPI規定的事情
第三，希望能藉此獲知每個員工的工作貢獻度
潛台詞：我不知道員工的貢獻度多少，更不知道有多少人在偷懶
潛台詞是部分對象在與我溝通時明確表達出來的，但我相信這些心聲應該普遍存在大家腦袋中，多數想導 OKR 的人，通常都是因為過去透過 KPI 來管理成效不彰，聽說神奇的 OKR 能搞定 KPI 解決不了的那些問題，所以決定來導入一下。
其實，就我這些年的經驗，大家非常容易把自己的管理不當推給 KPI，
現在，也誤以為導入 OKR，管理不當的問題就會消失了。
導入 OKR 順利與否的4個關鍵
在協助企業導入 OKR 的過程中，我發現推的順的、與推不順的企業間，有4個很顯著的差異。
一、與員工溝通的頻率與深入度
管理較差的企業，其經營管理層花太少的時間與員工溝通策略及目標，更遑論企業的使命與願景，很少花時間跟員工解釋策略的成因，認為員工不必要知道，或者沒興趣知道，有時連作法與計劃都很少溝通，卻希望員工有慧根能自己領悟。
相較之下管理較好的企業願意花較多時間與員工溝通，讓每個人能理解策略與目標，並能清楚自己為何被交辦了某個任務。在日常進行計劃變更時，也更願意跟員工討論如何進行資源調整，而且員工更願意提出改善建議。
二、OKR是管理工具而非績效工具
很多企業導入 OKR 的原始目的，並不是為了讓所有人更理解公司目標，而是希望讓「KPI 個人化」，這句話是什麼意思呢？
傳統的 KPI 要做到個人化其實有一定難度，OKR 出來後，很多人說可以制定個人的 OKR，所以一些企業主也深信 KPI 做不到的事，或許 OKR 能做到。但我往往會跟這些企業主說：「別期待 OKR 在績效考核上能做到 KPI 做不到的事。」
當你導入 OKR 的目的是放在績效考核上，你就會避免 OKR 在考核週期內變動，否則你很難達成狀況來做為考核依據。
「OKR 裡面所做的事，以及目標的達成狀況，這不是反應一個員工的工作表現嗎？」
第一，目標是會調整的，也就是說，在外部環境變化下，你負責的 Objectives 可能還沒完成就被調整了，即便工作能力再強，你的實際產出就是零，我拿這個來考核你，你覺得是否公平？
第二，不確定性，很多時候我們面對的挑戰就是不確定性，在前景模糊的狀況下，目標、關鍵結果與行動可能都是錯的，而為了有效地找出正確的方向，我們需要先做假設並進行驗證。結合第一點，若那些我不確定的東西，都會損害到我的績效時，那我在進行目標設定時就會變得保守，不願意去挑戰那些不確定性極高的目標。
第三，OKR 只談可量化的內容，其實我們都知道，有些東西的量化其實並不是那麼容易，比如學習能力、領導能力、影響力、團隊意識等等，若我們只看 OKR 的成果來決定一個人的績效，其實還是有失公允的。
反之，那些導入 OKR 順利的公司，他們是真的將重點放在目標上，而非考核上，如果策略調整，那 OKR 就得跟著變化。
那他們是如何掌握員工的工作表現呢？
方法沒有你想像得複雜，員工每天都跟你一塊工作，你從日常的互動與討論，他們在工作上的投入狀況，專業能力，同儕對他的評價，輔以 OKR 的達成狀況，這樣就足以構成對員工較全面性的評價，OKR 肯定會做為績效考核的一部分材料，但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了。
這些做得較好的企業，將績效管理的重點放在回饋，以及協助員工提升工作能力，而非考核員工的工作表現。而非考核員工工作是否投入與賣力上。
三、管理的基本功夫
在我與一些企業進行訪談時，我總會提出幾個問題，包含「專案的落實狀況」、「日常如何檢討與調整營運工作」、「跨部門事項的 owner 是如何挑選」、「我們如何 review 一個重要專案的進度」…
我很快就會發現多數企業的問題並不在目標管理上，而是日常管理的基本功夫就做得不夠好，做一件事情前沒釐清目的，做計劃不夠縝密，執行時又沒法按部就班，計畫生變時的處理不夠積極與到位，問題發生後除了追究責任外沒有其他對應動作，跨部門間缺乏有效的運作機制…
其實員工的積極性都是被這些鬆散的管理給扼殺的，多數人並不希望渾渾噩噩地過著這樣的生活，但在管理失當的公司中，幾乎所有人都變得漫無目標。
反觀那些管理的基本功扎實的企業，員工的積極性是相對足夠的，他們知道做事情有目的性，計劃也要做過充分思考，執行要做到位，若計畫生變時要啟動變更管理流程，也要確保不偏離目標，他們對自己所負責的工作有責任感，不會放任問題發生，遭遇跨部門問題時能主動地去溝通並解決。
這樣的公司，他們缺乏的是更有效連結上下與橫向，藉此提高管理水平與目標一致性的管理方法，導入 OKR 只是剛剛好而已。
說到這，其實很少有公司老闆願意承認自己管理鬆散，他們總認為自己要求很嚴格，是員工們不夠盡責。
但我往往會問一個他們難以回答的問題：「為什麼盡責的那些人都不出現在你公司呢？」，我接著會跟他們聊：「你們不就是遭遇了問題才要找我來嗎，我們一起來解決這問題吧。」
四、上下與橫向溝通的方法
當上下出現認知不一致的狀況時怎麼辦？開會。
當出現跨部門對於資源投入與工作流程的爭議時怎麼辦？開會。
開會其實是一個很常見的管理方法，但開會的目的是為了促進溝通，進而解決問題，在那些 OKR 導入順利的企業中，因為老闆更願意與員工溝通，上下之間的溝通問題往往發生在視野的差異，老闆看的是更高階的問題，而員工往往仍停留在執行層級思考問題，老闆著眼於外部，員工更多只看內部，要改善這個問題，我的作法是建立基本的商業思維，讓大家能盡快理解所謂的上位思考是什麼，讓員工更貼近老闆的思維。
而橫向之間，關於跨部門溝通的問題在導入 OKR 過程，我會給他們一個最基本的思路，那就是多個部門若對資源的投入與流程有爭議時，先思考他們共同的 OKR 是什麼，一般而言會是他們共同主管的 OKR，從上一階的 OKR 重新思考什麼樣的作法才是最恰當的，必要時要調整自己部門的 OKR，在討論有定案後再跟主管做一次 alignment，確保彼此的認知一致。
在做了這兩件事情後，這一類公司的 OKR 導入大致上問題不太大。而那些導入過程較困難的公司，光是吵這些大概就吵不完了，導入 OKR，絕大多數的時間都不在教會大家怎麼使用這管理工具，而在於梳理組織內的問題與矛盾，並試圖在討論 OKR 的過程中引導大家做好充分的溝通，以及調整日常做事的方法。
OKR 本身很單純，複雜的其實是根深蒂固的組織文化與慣性。
我如何協助企業導入 OKR？
我參與了好幾家企業的 OKR 建立過程，也發現了這麼多問題，那一般來說我是如何協助這些企業導入 OKR 的呢？有以下幾個步驟，提供大家參考。
步驟一：了解現況所遭遇的問題
多數的企業我會先做現況訪談，確認他們真正想解決的問題，必要時我會參與一到兩次的例行會議，直接觀察會議中彼此的互動，報告的重點，對於異常的處理態度，跨部門討論的有效性，權責範圍等，參加兩個小時的會議我大致就對現況掌握了 7-8 成。
步驟二：先圍繞問題討論解法
我首先還是會針對我所觀察出來的問題跟業主們做討論，而不會直接談 OKR 怎麼解決這些問題，一般而言我會提出幾個可能的建議。
步驟三：提出導入方案
問題較小的，我會建議從明確目標、充分溝通切入；問題中等的，我會建議需要有策略共識會議，高層自己一定要先有共識，接著讓盡可能多的員工一塊參與進來討論，而且充分的聽取員工的回饋；問題嚴重的，一般我會建議他們從組織文化開始探討起，然後抓一個團隊作為示範，進行共議會議，待有成效後才擴大執行。
步驟四：進行OKR導入
談妥導入方案後，就會進入 OKR 導入的輔導過程，完整的循環是：
1. 使命、願景、價值觀探討
2. 公司 5 年目標與戰略方向探究
3. 公司 1 年目標與戰略設計
4. 展開公司層級 1 年 OKR
5. 對員工說明 1-4 項，並進行 OKR 使用訓練
6. 展開各級部門一年 OKR
7. 上下、橫向對齊 OKR
8. 展開公司與各級部門一季 OKR 與一個月的 OKR
9. 展開個人一季 OKR 與一個月的 OKR
10. 每週 review OKR 執行狀況，重點在於習慣這套工具與掌握節奏
整個循環大約需要一季左右的時間，而在整個 OKR 導入過程中，我會把許多商業思維的觀念放進去，因為這對整個團隊的思維建構有巨大的助益。
最後，再給想要導入 OKR 的企業幾點建議，這些都是讓你管理能愈做愈好，上下一心的關鍵要素。
1. 讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決，而且，知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵效果的。
2. 保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。
3. 績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，你很難直接用 KPI 或 OKR 就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。
4. 給予員工及時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方，我曾說過，當我管理的人數在 30 人以下時，我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，但一來看看他有沒有需要我協助的地方，二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上，只要我覺得有需要特別提醒的地方，會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋，對員工非常非常重要。
最終你會發現，OKR 是否能成功導入的關鍵並不在你是否熟悉這套工具，而是源自於管理觀念的改變，除了將管理的基本工作好外，更重要的是理解數位時代的管理必須更重視科技、數據，也需要接納不確定性，並學習如何敏捷應變各種管理挑戰。OKR 之所以更有效，不是因為他更簡單，也不是因為他更容易喚醒員工的 ownership，而是因為當我們用不同的思維來帶領員工時，員工的感受會更好，動機會更強，而管理階層與員工的溝通也會更有效。
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