撰文者：游舒帆（Gipi）
摘要
1.有人指出你的問題時，別急著攻擊回去，先把數據攤開來給大家看，讓數據說話。
2.讓證據說話，別憑感覺說話。當會議時間都花在沒證據的討論上時，會議結論便不可信，決策也大多無法採用。
還記得上次在twMVC演講後，當晚有位朋友傳訊息問我：「我們業務部門出錯後，老是把問題賴到RD身上，有什麼方法可以解決這個問題？」
我問他：「可否舉例說明？」
他：「上個月業績沒達到，說是我們系統有問題，掉了很多張單。」
我：「嗯，蠻常聽見的說法，還有沒有？」
他：「系統出錯，導致嚴重客訴。出貨資訊沒有及時，也導致客訴。商品後台難操作，導致人員效率不彰等等。」
我：「那這些究竟是真有其事，還是子虛烏有？」
他：「這些事件是有發生，但不全然是系統問題。」
我：「那影響範圍分別如何？以業績來說，系統問題讓公司掉了多少業績？最好還要能區分直接或間接影響的。」
他：「呃，其實我也不太確定。」
我：「那肯定就只能各說各話了，而這種局面下，多數都是被指責的對象要先吞下去，這種會議你們大概都要一面挨打。」
他：「對啊，所以我才想說跟你請教。」
這些年來問這類問題的研發人員，真的不在少數。我能給的最直接建議就是：讓證據說話。當有人指出你的問題時，別急著攻回去，先把數據攤開給大家看，數據是最直接的鐵證，有錯沒錯、影響多少，都一目了然。
以業績那個case來說，我會直接在會議中問業務主管們：「可以給我一個數字嗎？多少case受影響？掉了多少業績？」如果對方無法回答，那他在證據上就站不住腳。相對的，若此時你能回答，在這件事情就佔據了上風。
有一次，我在對方提到系統導致業績沒達成這個論點時，直接接上我知道的數字：業績落後2000萬，而因系統導致的損失是10萬，他所謂的主要原因，其實影響不到1%業績，這是一個大反差。當下，對方意識到他無法用這種方式蒙混過去，只好摸摸鼻子認真檢討。
當下他被老闆修理了一頓，畢竟達成業績與找出未達成原因都是他的責任，實在不該答不出來。同樣的，知道系統或產品發生了什麼問題，影響了那些事，這則是我們的責任，也一樣不能鬆懈。
所以，往後每次會議，我都會準備好這些數據，而業務主管也更認真地去檢討業績沒達標原因。這是一個良性循環，而要做到這一點， 最關鍵的就是讓證據說話，別憑感覺說話。
很多的會議會把時間浪費在沒證據的討論上，這種會議的結論基本不可信，決策也大多無法採用，而當大家都能憑感覺說話時，這家公司的管理就開始不講理，是一種衰敗的表徵。所以我之前才說，看一個團隊的管理素質，看例行會議怎麼開就知道了。
回過頭來，當數據被攤開，一切被精準量化，不該你揹的鍋，一個也不用揹，挺直腰桿去陳述你所看到的證據。而該你揹的鍋，此時請你揹起來，相信你也心甘情願了。
責任編輯：李頤欣
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