多了所謂對後端的「專案管理」，這篇文章來討論對前端市場與客戶的「銷售策略」。我的角色不是業務，這篇文章的討論將會著重在產品經理（或有些人會說這像 product marketing 的執掌），在將產品推到市場上的時候，怎麼找到產品定位與市場策略。
會寫這篇文章，是因為偶然看到謝文憲憲哥的影片，討論產品比競爭對手貴，賣不動怎麼辦？覺得很有共鳴，因為與我當時遇到的困境蠻類似的。
當時我在瑞典監控產業的龍頭廠商 A，在監控攝影機的銷售市占率是世界第一。但是一個監控系統除了你會看到的攝影機外，很重要的其實是管理這些攝影機的軟體系統。
傳統上，A 專注製造攝影機，軟體找其他軟體廠整合合作，但是由於市場競爭漸趨激烈，單純提供硬體在一個案子中，很容易被其他廠商比規格、價錢就換掉，也有愈來愈多競爭者推出自己的軟體，因此，A 決定也推出自己的軟體應戰。
然而，軟體推出後，市場並不買單，因為種種考量，這軟體的價格比其他廠商貴，功能卻比較少，所以推了幾年都賣不太起來。而公司找我去，就是要我利用之前監控軟體產品經理的經驗，在整個北亞區，找出銷售這套軟體的方法。
這真是非常大的挑戰，當時問了幾位業務頭頭，都覺得賣不動，需要降價，甚至是零元隨著攝影機贈送，先搶市占率，再從攝影機賺錢。
甚至業務們覺得不賣這軟體也沒關係，因為他們還是能跟其他軟體廠商合作，單純賣硬體，還是能賺錢達到業績目標，也不會得罪軟體合作廠商。這軟體的定位非常尷尬，它既是我們「自有的產品」，卻也是我們既有軟體合作夥伴的「競爭者」。
而瑞典總部的思維卻是，產品是有價值也有開發成本的，為什麼要便宜奉送？且現在才剛上市就殺了低價，之後要恢復原價就很困難了。同時，為了不得罪軟體合作夥伴（主要在高階市場合作），他們將產品定位在中階，不願意增加太多功能。
不降價、不加功能、業務不想賣、不賣也能達到業績目標，這是什麼樣的佛系產品啊！！在這樣的夾縫中，我拚了命，希望找出突破點。
我面試當時，年紀是北亞最年輕，平均小其他老鳥們 10 幾歲，卻要推一個這麼難賣的產品，經過一個多月五關艱辛的面試和 presentation，她看出了我的潛力，獨排眾議錄取我進公司，這知遇之恩我一生難忘，拚命也要做出成績。我記得離職時我哭著跟她說，我真的很想去 SP 闖一闖，但 1、2 年之後她有任何需要幫忙的，跟我說我一定辭職回去，她只說妳白癡喔！不要為了這種事情辭職啦！我至今還是非常，非常感謝遇到了這位老闆。
我最後找出的突破點，是希望借助 A 公司攝影機的優勢，並解決傳統硬體與軟體「整合模式」的痛點。
我不將產品拿來和競爭者比較種種功能，而是將產品定位為：針對 A 公司攝影機的最佳軟硬整合軟體。
其實就是說自己是蘋果，哈哈！
我告訴業務，傳統上若有一個專案機會，他們大可找其他軟體廠商來整合攝影機，一起進攻專案，然而，整合的品質與時程，不是他們能控制的，萬一整合時程延遲，案子掉了，或是這家軟體商去整合其他家硬體做專案，他們只能莫可奈何。
另外，其他軟體功能雖多，但大部分的專案不會需要用到這麼多功能，反而用戶對監控系統最在乎的，是穩定度，畢竟攝影機是必須 7 天 24 小時都保持錄影的，萬一出事，偏偏當時系統掛掉沒錄到，那事情就大條了。
再者，如果系統掛掉，客戶要找誰解決問題？這是軟體的問題，還是攝影機的問題？這問題其實沒有這麼容易釐清，就好像你在用手機 App 一直閃退，到底是手機爛還是 App 沒寫好？大家會針對是誰的問題、球在誰身上吵成一團，而非想辦法解決問題，要花許多時間力氣在溝通上。
最後，其他家的功能很多，卻大多用不到，客戶不是賺到，這其實代表的是複雜度的提升，這些操作監控系統的保全人員，有很多人都沒有太高的知識背景，愈複雜的系統，要他們學會就愈困難，要花許多時間訓練，他們誤按了什麼操作回不去，還要有人去處理。
而以上整合有問題的釐清與溝通，出問題的風險與賠償、教育訓練與支援……等等，都是隱藏成本，不能只比較產品的「單價」，而是要比較「擁有這個產品的總成本」（TCO，total cost of ownership），而分攤完這些成本，加上監控系統動輒 5 年以上的使用年限，這價格一點都不貴。
而選用我們家的攝影機加軟體，可以得到 「剛剛好簡單清楚的產品功能，最佳化的整合品質，還有出問題時的單一聯絡與負責窗口，這一切由客戶長久以來最信任的廠商提供」。
這樣子的定位，成功讓業務願意銷售，並將軟體視為一套幫助他們銷售公司整體價值的武器，並且想辦法賣給目前既有，已經對公司攝影機有一定信任和忠誠度的客戶，很快打開了市場，我在職的連續兩年，北亞業績都翻倍成長。
看到憲哥影片時覺得，總結得真好啊！其實我利用的就是影片中提到的「加減乘除」的方法。
加：強調產品獨特的特點 ── 完整、快速的整合，與單一服務窗口，這是其他家廠商提供再多功能都做不到的。
減：減少業務與客戶的痛點，減去整合時間、減去用戶不需要的功能，減去專案的不確定性。
乘： 利用硬體產品既有的優勢以及客戶信任 / 口碑，借力賣軟體，也利用軟體，提供更完整的體驗與服務，讓硬體整體銷售能一起成長。
除：不看單一產品成本，而是放大眼光來看整個使用歷程，與年限中可能發生的成本，平均攤提之後會發現這價格一點都不貴。
以上是非常大概的策略與我的思維，當然日韓港澳台各有當地需求，文化與用戶習性也不同，大方向定下來之後，後續的推動就輕鬆很多了，可以圍繞著這個方向做很多事情，說很多故事，對產品經理來說，找出產品的核心思想與定位真的很重要呀！
找到這定位的歷程，真的是非常辛苦，但是很值得。有人說天下沒有不能賣的產品，只有不會賣的業務，我也可以說，天下沒有不能賣的產品，只有沒抓到定位與需求的產品經理，想起那段奮鬥的歷程，也覺得好感謝我有一群一起努力的業務、行銷、技術支援夥伴，這策略少了任何一個環節，都無法推成功呀！
獲經理人轉載
