歡迎來到商業思維學院，本篇文章由院長 Gipi 撰寫於《商業思維百科 – 商業世界的百科全書》中「策略規劃」的章節。
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近期學院帶大家學習策略思考與策略規劃已經快告一段落了，在這一個月的過程中我們針對策略做了很多討論，也將許多企業探討策略的概念衍生到個人身上。
而在策略討論過程，我們使用最多的工具就是「策略地圖」，策略地圖這工具已經行之有年，算是大型企業在做策略規劃時經常使用的工具，我自己使用這套工具已經超過 10 年，在我待過的兩家公司我們都有使用，而我自己在擔任顧問時協助企業做策略規劃也大多是使用這套工具。
策略地圖是一個策略規劃的執行路徑圖。它從公司營運最重要的財務目標，逐層地分解展開到公司的各個部門價值鏈上，共分成四個構面：財務構面、客戶構面、内部流程構面以及學習成長構面。
- 財務構面：是為了實現策略目標，我們要創造的財務成果，你可以把它視為衡量策略目標的財務面 KR。
- 客戶構面：為了創造財務成果，我們要對市場、客戶、對供應商提供什麼樣的差異化服務？
- 內部流程構面：為了實現財務構面與客戶構面，我們的內部流程要怎麼調整。
- 學習成長構面：為了支撐上面這些事，我們的人員/組織是否到位了。
策略規劃需要看到全局，需要更綜合性的思考現況與可能性，而策略地圖的好處是將目標、財務結果、客戶/市場價值、要採取的行動，以及團隊還有的不足之處一併做了整理。過往做策略規劃時可能會出現策略說起來很棒，但難以落地，有時是因為缺乏可行性評估，包含技術、人力、資金，或者缺乏明確的計劃。或者發生做了很多事，但卻沒有創造預期的成效，在行動與成果之間找不到明顯的連結，導致做力不做功，這種問題在使用策略地圖規劃時都會被揪出來。
如果想看策略地圖範例的話，或許可以參考台北市政府公布在網路上策略地圖：https://civil.gov.taipei/News.aspx?n=5B461BD87AB3B63D&sms=312BF52714F52E1C
下面這個是 109 年府級的策略地圖，也就是市長位置關注的版本，你會發現在市府的版本中，財務是被放在最下方，這是因為政府不是一個營利型組織，強調的是預算的使用與支配，最大的主軸在於做好市政，讓市民受惠與幸福，而不在市府發大財。
延伸閱讀：【案例剖析】台北市政府的策略地圖
策略地圖的細部介紹
策略地圖的四構面基本是環環相扣的，結構上猶如四層的 OKR，下層構面支撐上層構面，而下層要做些什麼則是由上層來決定，如果下層做的事沒有對應到上層的任何事項，就如同你設定了一個 action plan，但卻對任何 key result 沒有幫助一樣，都是有問題的，而我之所以認為策略地圖夠嚴謹，也是因為這樣的結構。
一、財務構面：要實現策略目標，所要創造的財務成果
財務構面，就是在訂定策略目標的可衡量結果，在營利組織中，年度目標最直接的KR便是財務指標，設定怎麽樣的指標，其實就顯示出，公司資源要往哪邊傾斜。不過財務指標不僅僅只看營收或利潤，常見的財務指標主要有：改善成本結構、提高資產利用率、擴張營收機會、强化客戶價值有關，比如說，”降低原料採購成本5%”、”人均產值增加10%”、”提高日本市占率15%”、“新品上市貢獻100萬營收”，這些都是很典型，公司在意的財務指標。
有些公司在發展的早期階段，所以在財務指標上設定的可能不是營收，可能是客戶數或佔有率，很多從免費起家的網路公司，早期並不關注營收或利潤，而是將每日用戶數做為最關鍵的指標，在財務構面上將DAU設定為關鍵財務指標也並無不可。
但要注意，這些財務指標，都是管理學上所謂的落後指標，要執行到最後才會知道結果。但管理上，等結果出來就來不及了，因此必須往前看領先指標，才能真正做好管理。
比如説，最後的財務目標是”12個月内成交300張訂單”，而公司訂單成交率是30%，拜訪100個客戶會成交30個，那想要達成300張訂單，至少就要12個月内拜訪1000個客戶才有可能達成，那“12個月内拜訪1000個客戶”就是”12個月内成交300張訂單“的領先指標；而1000個客戶分到12個月去拜訪，每個月至少要拜訪84個，才有可能拜訪完1000個客戶，那“每月拜訪84個客戶”就是“12個月内拜訪1000個客戶”的領先指標。如果領先指標的數字達不到，那合理來説，最後的落後指標就一定無法達到。
就概念上來説，從策略目標開始，到財務構面，及後面的客戶構面、内部流程、學習成長，也是互爲落後指標和領先指標。因此，設好了財務目標，那要怎麽達成呢？當然是要客戶買單才會有營收，那怎麽讓客戶買單呢？就是客戶構面要談的。
二、客戶構面：為達成財務成果，對客戶要提供的差異化服務
談的是要實現財務構面，我們得對客戶或市場做些什麼？市面上的產品和服務那麽多，爲什麽客戶要選擇你？客戶構面談的就是，公司提供給客戶的差異化服務，也就是價值主張(Value proposition)。
專注，是所有人和公司應該做到的，不可能什麽都想要，因此必須對目標客群做差異化的價值主張，也就是找到自己的定位，策略地圖中提出四大定位，最佳總成本、產品領先、完整解決方案、系統鎖定：
最佳總成本：
所謂的最佳總成本，不只單純是產品的最低成本，還包括時間成本、品管成本、倉儲成本…等。除了價格要有競爭力外，能提供穩定品質的產品，減少品管成本；或是易於採購、縮短出貨時間，甚至提供多元的選擇性，減少時間成本，這些成本全部加起來，才是真正的總成本，聰明的客戶該考量的是最佳總成本。
產品領先：
强調產品的獨特性和功用，或是率先推出新產品速度，讓目標客戶願意付出比平均水準更高的價格。各個科技巨頭Apple、Google…等，就是走這個定位，最新的科技，最快的速度，最貴的價格。走這個定位，對於研發技術的要求就會相當高。
完整解決方案：
深入瞭解客戶的完整需求，針對每個客戶不同的狀況，提供不同客製服務，且重視長期的客戶關係，不管是售前或售後。像IBM這個世界最大的系統整合商，他提供的產品，既不是最新的，也不是最便宜的，但是最能滿足客戶的需求。這個定位，就非常重視客戶關係經營。
系統鎖定：
這個定位是要創造出客戶的高轉換成本，什麽叫高轉換成本？用硬體或軟體的方式，讓客戶在考慮轉換產品時，因爲時間、成本、學習、習慣…等，讓他覺得要花費更多的功夫，最終繼續使用自家的產品。
以上這四大定位，可以再細分出八項客戶價值主張：價格、品質、可取得性、選擇性、功能性、服務、合作夥伴、品牌，只要能在這些訴求中，專注在2~3項，取得客戶認同，相信在市場上就能有一席之地了。
舉個系統鎖定的例子，英特爾Intel和安謀Arm這兩間公司，一個獨占電腦的記憶體架構，一個獨占行動裝置的記憶體架構。所有的記憶體製造商，在使用它們的架構製造記憶體時，都要付它們費用，因它們設計的架構一個是效能最好，一個是最省能源，再加上專利壁壘，讓合作夥伴想換也換不了。想做到系統鎖定的定位，就必須掌握八個訴求中的設計品質、功能性、合作夥伴以及品牌。
因此，在公司思考要給客戶什麽樣的價值主張後，那要怎麽做才能讓客戶認可呢？
三、内部流程構面：為了實現客戶價值，我們的内部流程要怎麽調整？
前兩個構面，可以説是為了做對的事情 (Do the right thing)，談的是策略面。而流程構面要談的，是如何把事情做對 (Do things right)，談的是執行面。很多公司在設定完策略目標後，就覺得好棒棒了，然而策略訂的再漂亮，執行不確實也沒有用。
一間公司提供給客戶的價值，絕對不是天上掉下來的，而是由各種内部的價值流程與價值活動創造出來的。
每個公司的營業内容不一樣，但不外乎採購、研發、生產、銷售、客服、配送…這些流程。想要提高客戶滿意度，銷售流程就必須更在意客戶的需求、生產流程品質就要更好、出貨流程速度就要更快、客服流程的應對就要更貼心。爲什麽需要管理，就是要把這些不同的流程，制定清楚並管理好，因爲不管是哪一個環節出問題，最終都會影響到客戶，客戶不滿意了，營收當然也不滿意。
公司的内部流程可歸納成四大類：營運管理流程、客戶管理流程、創新研發流程、法規及社會流程。
營運管理流程：生產及交付產品與服務的流程，以及公司營運上的各種風險管理。包括供應商管理、生產管理、配銷管理、風險管理。
改善這個流程所帶來的營收和利潤，往往是最快就能看到效果，也是最常見的管理重點。
客戶管理流程：强化客戶價值的流程。包括客戶選擇、取得、維繫、成長。簡單來説，就是挑選目標客群，找到取得客戶的方式，並長期經營客戶關係，最後讓彼此的營收和價值都能成長。
創新研發流程：創造新產品與服務的流程。像辨識市場機會、研發產品的組合、進行設計開發，最後測試上市。這是走產品領先定位的公司，一定要重視的。
而改善這個流程的價值，需要更久才看得到對營收和利潤的效果，也是相對容易被忽略的。
法規及社會流程：創造更好的工作環境與雇傭關係，以及對提高公共社會關係的流程。改善工作環境安全與員工健康，加强員工向心力，以及讓社會更認同公司的理念。
真正想長久經營的公司，必須持續改善這個流程，但要長期投入才能看到效果。
台灣的公司，過去大多只在意前兩個流程的改善，而忽略後兩者，這容易導致初期發展很快，但長期就後繼無力。這幾年才越來越多公司意識到，要想長期發展，後兩個流程也必須强化。每個公司因爲營業内容不同，對於四個流程都會有些偏重，但如果要長期發展，四個流程都還是必須考慮，這也是策略地圖一直强調的，要能平衡長期利益和短期利益。
想好要改善哪些流程來實現客戶價值後，那組織自身的能力準備好了嗎？
四、學習成長構面：為了實踐策略，組織要增強哪些能力？
前三個構面談完，對於目標是什麽以及如何執行的方向，應該都已經清楚了，但最後的重點是，組織該具備什麽樣的能力，才能達到預想的流程？
人力資本：爲了達成上面這些目標，員工需要具備怎麽樣的專業能力？
資訊資本：爲了達成上面這些目標，需要怎麽樣的資訊系統及基礎建設，來滿足相關需求？
組織資本：爲了達成上面這些目標，需要怎麽樣的組織架構、管理模式、企業文化、團隊協助，才能達到高效的協同運作？
學習成長構面在策略規劃中是最容易被忽略的一個環節，因為在台灣，人力資源與組織文化的價值是被嚴重低估的，但人力資源的有效管理，組織能力的養成與文化的建立，這都是曠日費時的任務，這兩塊花的時間少，要推動任何策略都是事倍功半的。
想要導入新流程，可能就會面臨組織成員能力不足，組織內政治氛圍重，彼此之間互不合作，最終導致任何新的制度或系統引入胎死腹中。學習成長構面的問題是緩而深遠的，因此很容易被一次次的忽略，累積久了要改就得花多倍的力氣，不得不仔細思考。
策略地圖個人版
很多同學看完策略地圖後發現這樣的工具好像也可以運用在個人身上，紛紛在晨間的策略打卡中提出各種問題。我跟大家說這完全是可以的，順便分享了我在 3 年前帶當時訂閱的同學做的範本。
雖然我們有教大家使用 OKR 來設定個人目標，不過畢竟每個同學的情境不太一樣，有些人動機強，有些人動機弱；有些人資源多但不知如何使用，有些人資源少不知如何爭取資源，甚至是不知道原來可以去獲得一些外部資源；有些人設定了目標與行動方案，但中間的連結卻不夠強，或者可行度不高，那都會導致目標實現遙遙無期；有些人甚至不懂得定期做覆盤與修正，這些基本上都是很常見的目標設定問題。
在工作坊中，我帶大家完成以下幾件事：
第一，盤點機會(可能性)與困境(必須處理的)，盡可能探索更有價值，更應該做的項目
第二，[財務構面]設定個人半年目標與關鍵成果
第三，[客戶構面]提出你將「對什麼對象創造什麼樣的價值」來促成關鍵成果
第四，[內部流程與資源]資源盤點與槓桿，善用自身與外部資源，加快與加速成果的產出
第五，[內部流程與資源]高可行性的計劃設定，該如何設定計劃？如何減少執行過程的不確定性？讓成果能如預期的發生
第六，[學習成長]學習成長計劃，盤點要完成上述任務，你還缺乏的資源或能力成長，設定成長計劃
第七，策略校正，正視既有資源，排出順序，修正策略地圖，產出「可行的」策略地圖
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