未來 10 年，企業經營上的重大挑戰 – 5 大因應方針

在上一篇中我們提到當下企業面臨著全球化與科技快速進步的影響，企業在應變能力上漸漸跟不上外部環境的變化，同時內部的管理階層們，也因為過往經驗的適用性快速降低，往往只能做出差強人意的決策，而這些差強人意的決策漸漸的累積為企業的管理債，讓企業趨於平庸。

前一篇我們點出了現況以及成因，本篇我們就來跟大家聊聊可能的解決方案。

企業面對的 3 大問題與 5 個改善方向

在探討解決方案前，我們先了解一下面臨這種外部挑戰，企業需要在哪幾個面向上思考解決方案。

首先是應變速度，企業的應變速度必須要能跟得上外部的變化速度，簡單的說就是企業在「掌握資訊、解讀資訊、產生決策、內部溝通、執行、回饋、修正」這一串動作都必須要有所改善。與這直接相關的包含組織架構與分工、決策模式等面向都需要有所調整。

接著是決策品質，如何讓各階層領導者都能做出好的決策，這涉及到的議題是企業得有合適的人在合適的位置上，並且具有相對的權力可以在做出決策後盡快採取行動。但對於所謂「合適的人」的定義，必須要多考量適應能力、學習能力與領導能力。因此，在人才規格上企業也必須做較大的調整，定義什麼才是組織長期發展需要的人才。

最後則是要避免企業又一次掉進相同的處境中，因此持續改善與學習的能力也會是一大重點，所以打造一個學習型組織也會是關鍵要務之一。

從上面幾個問題點我們共盤點出以下 5 個改善方向：組織架構與分工模式、人才規格、決策模式與學習型組織，往下，我們便一個一個跟大家進行說明。

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1. 組織架構的改變

對於組織架構的設計，從以前到現在一直都是一門高深的學問，一家公司從小到大，總會經歷很多次的組織架構調整，這意味著組織架構本來就需要與時俱進，我在組織架構一文中已經為大家摘要了企業常見的幾種組織架構。

每家公司組織架構的演進必然有其歷史成因，各種類型的組織架構各有優劣，而且各種類型的組織架構也都各有很多的成功案例。

或許你在這兩年都過也看過很多關於敏捷組織的事，也聽過很多人在吹捧敏捷組織的優點。不過所謂的敏捷組織並不必然是將整家公司的組織架構轉變成一個一個的小團隊，也不必然就得跑 Scrum 或者執行類似 daily stand-up meeting 的活動來證明自己已經導入敏捷了。

我們需要留意的是，敏捷核心觀念是更頻繁的交付，更快的獲取回饋，並盡快調整。

小團隊作戰，團隊職能一體而全的目的是為了加快推進速度，讓組織內溝通、協作、決策、許可等動作可以在一個團隊內發生，這樣應變速度自然快速，以組織架構來說，較接近上方的「戰鬥小組」。每天做 daily stand-up meeting 的目的則是為了強化溝通時效，確保資訊即時且同步，讓團隊每天都可以對焦到相同的目標上。

關鍵在於應變速度與資訊同步速度，如果你的組織在這兩部份可以做得好，組織的敏捷性其實就很棒了，至於是否轉變成小團隊，哪反倒是其次。

不過若以應變速度與資訊同步速度兩件事來看，小團隊確實比較容易做到，這也是為什麼敏捷組織經常跟小團隊組織畫上等號的原因了。

但是，全面性將組織架構調整成戰鬥小組型的組織，是否真有其必要性？我的答案是否定的。

當你的業務環境單純，變化速度不太快，功能型組織更能創造穩健的成果，而當業務正在高速起飛，需要更大規模的分工來加速規模話，那專案型的組織型態可能是更恰當的模式。簡而言之，企業需要什麼樣的組織架構端看所面臨的挑戰是什麼，沒有絕對的好與壞。

 Stacey Complexity Model

那究竟何時我們應該思考建立敏捷團隊，何時應該以專案團隊進行，何時又保留功能型組織就好呢？在此，我們可以參照在敏捷領域中頗知名的 Stacey Complexity Model：

這個 Model 將我們所面對的情境用兩個維度來解構：

• 縱軸 – 需求的不確定性。指的是我們對「所要做的事情 (What) 」是否清晰且具有共識，這通常意味著對企業需求、市場需求、用戶需求的掌握程度，掌握度愈高代表確定性愈高，反之，則代表我們對自己所要做的事情有很高的不確定性。
• 橫軸 – 技術的不確定性。指的是我們對「如何展開行動來把事情完成 (How)」是否清晰且有共識，這通常意味著企業對技術、專業工作的掌握程度。

在這個兩維度之下，Stacey Model 將狀況分成了四個象限：

• Simple：需求高度確定、技術高度確定。代表這件事情幾乎是完在掌握中的事，要做什麼跟怎麼做都沒有太多的疑問或需要討論的地方，這類的任務通常屬於企業行之有年的業務，例如成熟或衰退市場的維繫，日復一日的例行工作，重複過數十次的工作流程等等。
• Complicated：需求有一定不確定性、技術有一定不確定性。這種通常是有許多可供參照的工作流程，但並非日復一日經常在執行的任務，不是套 SOP 就萬無一失的工作類型。例如一個新的客戶專案，可能需要訪談、討論、確認需求等等，這些工作面對每家客戶可能都有些差異。這類的工作是有方法能將不確定性降低的，但會比 Simple 類型的工作再麻煩一些。
• Complex：需求具較高不確定性、技術具較高不確定性。通常是全新的專案，例如拓展新市場(需求不確定)、研發新產品(技術不確定)或者推出劃時代的產品(需求跟技術都高度不確定)。很多軟體專案也會被歸到這個區塊中，因為軟體專案每次的需求都不同，使用的技術、工具也略有差異，同時也容易因為參與的成員不同而有不同的複雜度。
• Anarchy：需求高度不確定、技術高度不確定。這通常是天馬行空的任務，例如一家軟體公司的老闆突然說公司要研發一艘火箭，或者一間小型企業說想要征服世界。這類的任務通常是沒有被清楚定義，方向與可行性都未知，無法決定下一步可以採取什麼行動，這是屬於無政府狀態。

針對這四種分類我稍微舉了六個在企業內的可能案例給大家參考：

• 例行性事務，做 A 工作會得 B 結果，這種高度確定性的任務基本上會歸屬於 Simple，基本上大公司內有 50% 以上的工作可能會被歸在這的部份，而新創公司的比例則相對較小。
• 運用新一代技術來革新既有產品，因為是產品的技術翻新，需求可能具備較高的確定性，但對於新技術的掌握還不太足夠，所以會在右下角的位置。
• 既有產品或商業模式進入新市場，產品或技術並沒有革新，但對於進入哪個市場，或者採取哪種市場策略尚無共識，我放在左上角。
• 穩定維護型產品(成熟市場階段)，這類產品通常是公司行之有年的產品，員工對這個產品跟這個市場的熟悉度高，不會有太大規模的變化。
• 高度競爭型產品(成長市場階段)，通常是一個成長中的市場，例如 MarTech、AI、大數據、遠距工具等，競爭者眾，而且市場尚在成長階段，還有很多變化存在，不論技術或需求都有較高的不確定性。
• 創新型產品(早期市場階段)，通常是一些新興議題，尚未有明確商業模式，或者技術上擁有較高的難度，例如量子計算、電動車、AR/VR 等，市場的規則尚未被制定，只有部份早期玩家投入，這時需要一邊探索市場需求，一邊面對技術上的挑戰。

我想透過這樣舉例，大家應該能更容易理解 Stacey Model 的意思。而回過頭來探討前面我們提出的問題：「究竟何時我們應該思考建立敏捷團隊，何時應該以專案團隊進行，何時又保留功能型組織就好呢？」

我認為位於 Complicated 跟 Complex 這兩個區塊的任務是比較適合以敏捷團隊，戰鬥小組的形式來推進工作的。甚至我認為在 Complicated 區塊的任務可以考慮以專案型或混合型的組織架構來運作，就可以有不錯的表現。

到這邊，我想大家應該大致能掌握一些組織設計的基本原則了，以下是我針對這個段落的重點摘要：

第一，敏捷的關鍵在於應變速度，可以更頻繁的交付，更快的獲取回饋，並盡快調整。
第二，專案型組織與戰鬥小組在靈活性與應變能力上會高於功能型組織，但功能型組織通常在高度確定的環境下會有更好的生產力與品質。
第三，企業敏捷化過程，不必然要做大規模的組織架構調整，可以先針對具備較高不確定性的業務或任務做調整即可。

看到這邊，你或許會覺得奇怪，因為很多談論敏捷導入的內容中都有提到敏捷的導入必然得調整組織架構，甚至會用「敏捷轉型」這個詞，但我認為組織的變革是漸進式的，從最必要的部份開始調整，一次性的大幅變革反而會引起大風險，跟敏捷的核心概念也是背道而馳的。

同時，我認為面對不確定性環境，最需要調整的是整個組織的心態與分工模式，心態的部份我們談論過很多了，往下，我們緊接著來談分工模式的改變。

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 2. 分工模式的改變

前一個段落我們談到四種組織架構，這四種組織架構看似在組織層級、權力機制上有較大的差異，但關鍵差異其實在於「分工模式」不同。

台灣是製造業起家，加上早年的科學管理模式也是從工廠開始，所以我們先天就很習慣功能型組織的專業分工方式。每個組織幾乎都有銷售、行銷、服務、總務等部門，而在組織內的每個人則根據自己所處的部門展開工作，銷售部門負責產品銷售，行銷部門則負責推廣工作，服務部門則負責客戶成交後的服務工作。我們早已習慣這樣的分工方式，甚至連大學跟研究所的科系很大比例也是圍繞著這種分工方式來設計。

專業分工的好處還真不少，可以讓一個人所需要的專業知識聚焦到一個領域上，可以更專注的學習這個領域相關的技能，人才的培訓速度會快很多。但是當一個人長期負責同一個領域的工作，每天做著大同小異的工作，時間一久，你就只會做這件事，而你的思考模式也會定型。這也是為什麼面臨組織轉型時，卡關卡最久的往往都是那些在原先組織中待的最久，在同一個領域中愈資深的員工。

定型的能力，定型的思考模式，面對不變的環境是夠高效的。但面對多變的環境，思維上難以調整，能力上則難以跟上。

面對多變的未來，組織的分工模式需要更有彈性，而每個人的工作與所需要的技能，也會有很大的不同。

 

傳統職務的變革

在過去，人力資源部門的招募專員只要將職務說明寫好，把職缺上架到人力銀行上，然後就可以等著收履歷了。但現在招募人員，如果不懂得經營招募通路，不懂得善用社群與數位工具，要做好招募工作已經愈來愈難。

在過去，行銷人員或許只要懂得如何描述產品亮點，然後透過實體廣告、報紙廣告、發傳單等方式進行產品推廣。但現在的行銷人員如果不懂得看數據，不懂得善用數位行銷工具，或對電子商務一無所知，你將很難達成個人的銷售 KPI。

從前的財務人員只要定期產出公司的財務報表，處理薪資跟財務相關的工作，但這些工作現在很大比例都被資訊系統替代了。財務人員必須學會善用這些工具，並進一步做出財務建議，這才算是一個稱職的財務人員。

因為資訊科技的進步，愈來愈多的企業採用新科技，同時有愈來愈多的工作被資訊科技替代，在世界經濟論壇 (World Economic Forum) 2020 年的一份報告中預測。到 2025 年，機器將在幾個領域大幅替代人類的工作。其中影響最大的是「Information and data processing」、「Looking for and receiving job-related information」、「Performing complex and technical activities」、「Administering」等幾個領域，其中有幾個領域中，機器的占比甚至超過人類。

這意味著什麼呢？過往需要一個人才能搞定的事情，現在機器替代了一半，所以人類的工作量只剩一半。那另一半的時間要幹嗎？當然是得學習去做別的事情啦，所以你一方面得學習如何善用科技，同時也得試著去做一些原先不擅長的事，否則你很容易就會失業了。

其中當然也有被機器替代比例較小的工作，像是「Communicating and interacting」、「Reasoning and decision-making」、「Coordinating, developing, managing and advising」等比較吃人性或判斷能力的工作，這些暫時機器都較難替代，但可替代比例一樣在逐步上升中。

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 重新思考分工

或許過往在企業內因為專業各有不同，因為專業分工而將工作切分到兩個部門手上，例如行銷與平面設計，在過往這是兩個不同的專業，所以工作會分到兩個不同的員工手上，但隨著各種工具的出現，行銷完全可以透過這些工具就做出水平不差的宣傳素材，此時他一個人就能搞定兩件事，並不需要跟另一個人分工。

除此之外，從前在行銷工作上，發送 eDM 可能也是一種專業性工作，客戶關懷也是專業性工作，都需要交由專門的成員處理。但現在的 eDM 工具除了可以幫你把模板套好外，還可以幫你做好各種分眾，讓你可以不費力氣就發出精準的行銷郵件，而 CRM 系統的行銷自動化更可以自動觸發各種客戶關懷的事件。機器在這方面都可以做得比人更好，所以負責行銷企劃的同仁只要一個人就可以搞定上述大小事，不須分散到多個人身上。

當我們重新盤點組織內的分工，並構思有哪些數位工具能協助我們更有效的處理當前的工作後，你會發現原來過去的分工非常沒有效率，而且很多工作角色可能不需要存在，而有些人的工作內容則必須做出調整。

你還可能會發現，很多人的能力開始往部門的上下游延伸，發展成 T 型人才(或稱專家式通才)，這都是企業轉型過程必然會遭遇的狀況，畢竟 T 型人才會比專才更能適應變化。

經過一段時間的調整後，你甚至會考慮重整組織架構，例如將行銷、銷售與服務部門合併變成成長部門。畢竟在高度數位化的狀態下，這三個部門的工作愈來愈難分割，不如併在一起為同一個目標努力來得更有效率。

這個趨勢基本上只會愈來愈快，企業一方面需要加速引入新的科技，提升企業的數位化能力，另一方面也要積極調整組織內的分工模式，找出更有效率的分工。而這才是數位轉型與敏捷轉型展現火力的時候。

在這個段落，我一樣有幾個 take away 要提供給大家：

第一，企業能否變得更敏捷，除了組織架構外，更大的關鍵在於思維與分工模式。
第二，科技除了帶動外部環境的變化外，也取代了很大比例的工作，而這兩者都影響了分工，並且造成每個職務角色工作內容與定位的重新設計。
第三，當企業重新思考組織的分工與職務角色的重新設計，轉型的火力才會真正展現。

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 3. 人才規格的改變

當你開始思考分工模式的改變，同時也接受了 T 型人才更能適應變化，未來有更多工作將被機器取代這樣的說法，那接著你將面對的將是組織對人才的需求將會有很大的改變。

翻開過往組織的職務說明書，你可能會發現很多內容已經不合時宜，得重新撰寫。甚至會發現市場上符合你期待的人才不如想像的那麼多，這其實是一種正常現象，畢竟人才市場正在經歷一場大規模的轉型。企業對人才的需求得先產生變化，人才市場才會跟著變化，這是市場供需的基本運作道理，需求先有，供給才會陸續跟上。

不過這並不意味著你找不到合適的人，畢竟市場上優秀的人實在太多，只是在這個當下，他們可能還不具備你所期待的經驗罷了。基於此，我會建議你先將招募的重點放在挑出能力與特質合適的對象。

在特質上，高適應性、成長心態、批判性思維是必備的，而在能力上，整合能力、問題解決能力、數位能力與商業思維則是首選。

這樣的人才基本上能在組織內扮演多重的角色，而若他有一項特別的專長，那所能發揮的影響力將更加巨大。不過這樣的人才仍然是市場上的稀缺品，就算找得到，薪資水平一般也非常高，甚至對方還不見得有興趣加入。

 

轉型不能期待英雄

所以，我會建議大家面對現實，不要再將企業轉型或變革的契機寄託在一個英雄或者少數人身上。因為光靠幾個人是撐不起一間企業的，你必須思考的是如何全面性的提升全體員工的能力。不要期望找一個「數位轉型專家」來就能帶動企業轉型，也不要期待找一個「敏捷教練」來就能讓企業變得更敏捷，這種一人救全隊的思維是一種錯誤的寄託，也是一種不負責任且取巧的想法。

你可以借重這些人的經驗與專業讓團隊少走一些彎路，但你必須讓團隊的能力在這過程中逐步提高，只有組織整體能力提升了，才是真正的轉型，靠著一兩個人硬撐出來的短暫成果，體質並沒有因此改變。

組織轉型的重點其實在於人才的轉型。

 

人才政策需與時俱進調整

雖然我說找到適合當下的優秀人才很困難，也說內部團隊的能力提升很重要，但這並不意味著我要大家停止對外招募工作，畢竟網羅市場的好人才還是重要的。不過再次我也有有一些關於人才招募的趨勢跟建議要給大家。

首先我們先來看一下台灣的人力市場中幾個重要的趨勢：

第一點，台灣正在邁入超高齡社會，約莫在 2026 年，台灣就會進入高超齡社會，也就是平均 5 個人就會有一位 65 歲以上的高齡人口。這意味著市場上的年輕勞動力會大幅減少，要找熟悉數位工具，又具備高適應性的人才將變得困難。

第二，斜槓與自雇者風氣盛行。現在愈來愈多的專業工作者成為自由工作者，例如講師、設計師、教練、工程師、顧問、行銷專家等等，經驗豐富，擁有超過 10 年經驗的人往講師、顧問或者其他自由工作發展，所能獲得的自由度與收入都比在一家公司任職更好。這些能力與經歷符合需求的人才也不太可能加入你。

這就是當前很現實的一件事，但這件事情並不是沒有解法，以下我就有幾個建議的解決方案提供給大家。

拋開重要崗位就得是全職員工的思維

如果你能接受這些卓越的人才是以兼職、約聘、顧問或外包形式加入團隊，那我相信你談成的機率會高很多。畢竟你需要的是這個人的專業，以及解決問題的能力，並不是要買下這個人一週 40 小時，每天 8 小時的時間。

對特定崗位開放特定條件，必要時因人設事

因人設事這件事在很多大公司中會被認為是一種特權，以及缺乏妥善規劃。但如果你真的求才若渴，我還是建議你可以放寬一些限制，例如允許彈性工時、遠距工作等，畢竟很多人家裡可能有長輩或小孩得照顧，早上或晚上都難免會有臨時事件得處理，彈性公司或遠距辦公對這些人來說都是一種救贖。當你沒有這樣的彈性而其他公司願意給，你在競逐人才上就先輸了。

其實經過這段時間的居家辦公，很多企業也發現遠距好像也不錯，初期覺得溝通上有點障礙，不過當你願意擁抱數位工具後，便會發現遠距也沒那麼糟。當你願意調整用人策略，不糾結於全職、準時、非得到公司上班的形式，你能延攬的人才就會大量增加，當然在管理上也會有新的問題得克服。

這個段落的 take away 如下：

第一，組織轉型不能靠英雄，必須讓全體成員能力都提升，只有人才轉型了，組織才真正轉型
第二，不要停止對外延攬人才，必要時務必調整人才政策來配合人才需求

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 4. 決策模式的改變

本篇文章談論至今，我們大致上已經將一些常見的解法做了一些深入說明，往下我還有兩個重要觀點要提供給大家。

在上一篇文章中我曾提到，在世界快速變化的情況下，組織高層的經驗適用性正快速降低，這這些人卻要做出專業性的決策，而對專業把握度最高的那些人，對商業卻一竅不通，所以直接將決策權交給基層員工似乎也不是一個恰當的方法。

那究竟有沒有什麼方法可以讓決策能兼顧商業與專業性，同時又能有好的決策效率？一個組織要能高效的做出精準決策的前提是什麼呢？我認為有 4 個重要元素：

• 資訊流動：資訊能從原先的掌權者手上流動到其他人具備專業判讀能力的成員手上。過往企業內重要的資訊往往掌握在主管或高層手上，而一線的專業人員手上通常沒有這些資訊。
• 判讀能力：當資訊流動後，手握資訊的人是否有能力能從數據中找出洞察，並做出判讀？如果你具有專業，又對商業有足夠的敏銳度，那資訊在你手上才會發揮效用。
• 權力移轉：今天我掌握了資訊，也有能力做出判讀，但最後的決策如果仍在主管手上，我還得經歷一層層的關卡說服他們後才能展開工作，這都可能導致無效率。如果這個人做出的判斷已經是最恰當的，為何不能讓他擁有權力直接決定怎麼做呢？
• 對等報酬：當一個基層員工具備專業能力、商業思維，也有願意擔負起責任把事情搞定，這樣的人應當獲得對應的獎勵。一個成熟企業應該能理解獎勵這件事應該是獎勵貢獻而非獎勵 title。企業必須拋開官大學問大，位階高就應該領更多獎金的舊觀點，讓那些年輕卻對公司有重大貢獻的員工獲得更高的報酬與獎勵，這才會鼓勵大家樂於挑戰。

而要做到上述 4 點，在我過往經驗中，有兩種常見方法是有效的：

發展雙軌制度

所謂雙軌制指的是將專業職務與管理職務兩條路線分開，擅長管理的人就在管理路線上持續精進，不斷提升自己的經營管理經驗，而專業能力強的人則繼續在專業路線上發展，不需要為了尋求更好的薪資或職稱而逼自己去做管理職務。下圖是以技術部門為例，管理路線的最高職稱是工程副總，而專業路線的最高職稱則是 CTO/CIO。

在這樣的組織架構下，當要做出重大決策時，在商業層面可以參考管理路線的主管，而在專業層面則可以參考專業路線的專家，有兩個人同時把關，這樣可以確保一定的決策品質。

 

培養員工的商業思維

不過雙軌制畢竟是一種相對複雜的人力資源制度，規劃到推動往往得花上數年的時間，並不是那麼容易執行。所以這邊我會提出另一個更有效且更容易的做法，就是培養員工的商業思維。當所有員工都具備商業思維時，大家在溝通時都能圍繞著如何達成商業目標，而做決策時也都能考量商業效益。當所有具備專業能力的員工都具備基本的商業思維，他們就能同時從專業與商業的角度思考，並做出能兼顧兩者的決策。

在組織內，最熟悉最新的資訊技術的往往都是基層的年輕夥伴，過往這些人因為經驗不足，商業知識薄弱而難以擁有決策權，但在未來，企業必須將決策權交給年輕一代，否則企業光靠老一輩將很難持續跟上時代，但在交出決策權的同時，也要確保年輕夥伴的商業思維到位。

關於商業思維的培養，難度其實並沒有想像中那麼高，畢竟商業發生在每個人的身邊，相較於單一專業來說，商業更像是通識，學習的困難度並不如想像高。以我過去幾年的經驗，包含真實在公司帶領團隊成員，或者出書、寫文章、開課程來指導學員的經驗來看，約莫 3 個月左右的時間，一個原本的商業小白就能對商業有一定程度的理解。

 

5. 發展學習型組織

接著來到本文的最後一個觀點，我認為所有的組織都應該發展成學習型組織。

原因很簡單，外部環境變化速度很快，組織一旦停下來就會被遠遠拋在後頭，所以企業得持續進步。曾有一家新創企業的老闆跟我說：「我們公司只找即戰力，員工成長或培育什麼的並不是那麼重要。」

我對找尋即戰力這個觀點是認同的，畢竟新創就像打仗，能馬上上場是最好的。這樣的即戰力在進公司的初期往往可以很好的勝任手邊的任務，不過如果這個人進公司後就停止成長，或者成長的速度比公司緩慢，那半年後他的勝任程度或許剩下 80%，一年後或許剩下 60%，這個人從勝任變得不適任。而這些狀況都是悄悄在發生的，你很難發現，直到這個人持續交出爛績效。

如果你要永續經營，那你就要持續提升組織整體的能力，而提升組織能力最關鍵的任務就是培育員工，並將組織打造成一個能持續進步的學習型組織。

結語

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